Так называемая «текучка» является проблемой многих работодателей. Редкий предприниматель заинтересован в постоянной смене коллектива. Гораздо чаще ценятся опыт подчиненных и преданность своему делу. Если же такая проблема возникла, руководству следует срочно принимать меры. Одним из показателей, отражающих ситуацию в трудовом коллективе, является коэффициент текучести кадров. Об этом и поговорим в данной статье.
Текучесть кадров
Когда говорят о «текучке» на производстве, имеют в виду частую смену работников, обусловленную причинами, не связанными с производственной необходимостью и изменениями нормативных документов.
Работники увольняются при следующих обстоятельствах:
- не устраивают условия труда, заработная плата, атмосфера в коллективе и т.д.;
- работники не соответствуют требованиям руководства и не справляются с поставленными задачами;
- отсутствует возможность карьерного роста;
- выполняемая работа не представляет ценности для работников;
- жесткая система финансовых санкций за нарушения, невыполнение норм труда;
- несправедливое руководство;
- неудобный режим работы и т.д.
В организации могут практиковаться приемы резкого обновления коллектива путем увольнения одних работников и найма новых. Это зачастую приводит к нестабильности компании.
Когда руководство организации осознает, что «текучка» становится проблемой и негативно сказывается на деятельности и развитии компании, необходимо в первую очередь оценить, насколько критичной стала ситуация, и определить пути решения проблемы. Для того, чтобы сделать первый шаг, нужно дать текучести кадров количественную характеристику.
Текучесть кадров: формула расчета
Стоит отметить, что текучесть в организации есть всегда. Кто-то уходит на пенсию, кто-то оставляет работу в связи с переездом в другой город, у кого-то появляются проблемы со здоровьем, не связанные с работой, но более с ней несовместимые. В связи с этим можно выделить два вида текучести:
- естественная (до 5% в год) - не оказывает негативного влияния на производственные процессы, способствует обновлению и развитию трудового коллектива;
- излишняя - влечет за собой тяжелые последствия для организации экономического характера, влияет на эффективность трудовой деятельности, создает трудности для руководства.
Оценить ситуацию в трудовом коллективе поможет приведенная ниже формула. Для того, чтобы проследить тенденции роста или падения текучести, следует произвести расчеты для каждого отдельно взятого периода (года, квартала).
Количественным показателем текучести является коэффициент текучести кадров. Формула расчета данной величины выглядит следующим образом:
Коэффициент текучести = Число уволенных за рассматриваемый период / Среднесписочная численность работников в рассматриваемый период * 100 %
Так, например, если в организации в 2016 году в штате состояло 20 человек и за этот год
уволились 5 человек, рассматриваемый коэффициент будет составлять 25 процентов. Это достаточная большая цифра — за год сменилась четверть коллектива. Если руководство желает выяснить, является ли текучка негативной тенденцией, ему следует произвести тот же расчет исходя из показателей 2015 года. В этот период из организации уволилось 4 человека. Коэффициент составляет уже 20 процентов. Значит, в 2017 году текучесть увеличилась, и руководство должно принимать меры по ее снижению.
Для более детального анализа ситуации следует произвести расчеты по каждому отделу. Возможно, текучесть свойственна только одному отделу, условия работы в котором требуют срочных изменений.
Текучесть кадров: другие коэффициенты
В организациях, уделяющих достаточное внимание кадровой политике, вряд ли возможна излишняя текучесть кадров. Однако, если руководство организации заметило такую проблему и приняло решение заняться наболевшими кадровыми вопросами, ему возможно пригодятся формулы расчета иных показателей текучести.
1. Текучесть может быть неявной, скрытой. Для предупреждения увольнений можно провести анонимное анкетирование и получить показатель потенциальной текучести.
Коэффициент потенциальной текучести = Число подумывающих об увольнении согласно результатам опроса / Общее число опрошенных * 100%
Высокий коэффициент отражает необходимость принятия срочных мер по мотивации работников на продолжение работы в данной организации (внедрению системы денежного стимулирования, повышению заработной платы, предоставлению социальных мер поддержки и др.). Если данный коэффициент превышает коэффициент текучести, это означает, что принимаемые в организации меры по мотивации сотрудников недостаточно эффективны.
2. Для того, чтобы выявить отдел, нуждающийся в особом внимании и быстром реагировании, можно рассчитать интенсивность текучки для данного отдела.
Коэффициент интенсивности текучести = Коэффициент текучести в конкретном отделе / Коэффициент текучести во всей организации
В норме коэффициент должен быть около единицы.
3. При оценке кадровой обстановки необходимо оценить эффективность процессов адаптации новых работников и преданности своей работе старых. Для этого используется следующая формула:
Коэффициента стабильности организации = Число работников, осуществлявших трудовую деятельность в данной организации на протяжении всего периода / Среднесписочная численность организации
Для чего нужны расчеты текучести кадров
Эффективность работы компании напрямую зависит от состояния трудового коллектива, его отношения к своему делу, руководству, коллегам. Хороший руководитель понимает это и в случае негативных тенденций обязан немедленно реагировать на происходящее. Расчеты приведенных выше показателей текучести кадров не только позволяют выявить проблему, но и детализировать ее, выявить «больные» отделы в организации и проследить тенденцию ухудшения или улучшения ситуации в условиях принимаемых мер.
Что следует понимать под текучестью персонала? Это явление, отображающее состояние дел в компании: условия труда, систему поощрений, психологический климат, стили управления и многое другое. Выделяют различные виды текучести.
- активная. Человек уходит сам, так как его не устраивает содержание работы, отсутствие карьерного роста, условия труда на рабочем месте, не сложились отношения с руководителем или с коллективом и т. д.;
- пассивная. Работник не уходит, но его руководитель мечтает избавиться от него, так как он не справляется с работой, не вписывается в корпоративную культуру, часто болеет и т. д.;
- внутриорганизационная. Если сотрудник переводится в другой отдел, для его прежнего руководителя это тоже потеря;
- внешняя. Сотрудники покидают компанию в поисках «лучшей доли».
Таким образом, причины ухода работников могут порождаться двумя сторонами: как самим работником, так и организацией-работодателем. И тогда текучесть персонала можно определить как процесс движения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации конкретным сотрудником.
Как вычисляется коэффициент текучести кадров: формула расчета
В некоторых методиках исчисляют отношение числа уволенных работников, выбывших из организации за отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.
Особенность данной методики заключается в том, что не все работники учитываются в числе уволенных, а лишь те, что уволились по собственному желанию либо по инициативе работодателя:
- за прогулы;
- за нарушение техники безопасности;
- за самовольный уход с работы;
- в связи с неудовлетворительными результатами аттестации и др.
Другие специалисты считают такой метод неоднозначным, так как он не дает ответа на вопрос: как быть, если формально человек уволился по собственному желанию, но истинная причина другая?
Существует и другая методика, позволяющая рассчитать коэффициент текучесть кадров; формула расчета по ней следующая:
- Чувол — количество уволившихся из организации за отчетный период;
- ССЧ — среднесписочная численность за тот же период.
В любом случае для получения более ясной и полной картины необходим дальнейший анализ причин увольнения.
Где и для чего используется
Данный показатель используется в кадровых службах, службах управления персоналом, организации труда и заработной платы, финансово-экономических (в зависимости от организационной структуры предприятия) как индикатор, показывающий уровень и характер движения рабочей силы.
Как и любой индикатор, данный показатель информирует нас, есть ли проблемы в настоящий момент или все протекает нормально. Под нормальными значениями понимают сложившиеся на практике значения для различных категорий персонала, отраслей народного хозяйства и стадий развития организации.
Специалистам по управлению человеческим капиталом следует вести постоянный учет увольнений по категориям персонала, по подразделениям компании, исследуя не только количественные, но и качественные характеристики явления, то есть анализируя причины текучести кадров.
Нормативные значения коэффициента текучести кадров
В практике установлено, что текучесть кадров в пределах до 5 % является нормальной. Она свидетельствует об обновлении кадровых ресурсов, которое благоприятно сказывается на деятельности компании: работники уходят на пенсию, переезжают на новое место жительства, уходят те, кто работает неэффективно.
А вот если коэффициент текучести кадров превышает 50 %, то это крайне негативное явление. Такая текучесть работников мешает нормальной деятельность организации и влечет неэффективный расход ресурсов. Новых работников необходимо постоянно обучать, нужно оплачивать услуги кадровых агентств, проводить собеседования с соискателями.
Нормальное значение текучести кадров для отдельной компании может значительно колебаться в зависимости от:
- вида деятельности компании;
- местности, где работает предприятие;
- условий работы;
- иных факторов.
Каждой компании целесообразно определить свой оптимальный уровень смены персонала с точки зрения затрат и принять его за норматив. С этой целью нужно проследить развитие явления в динамике, взяв данные, например, за последние пять лет, а затем решить, будете вы снижать показатель или удовлетворитесь имеющимся уровнем.
Анализ текучести кадров позволяет выявить причины, порождающие превышение фактических значений над нормальными. После этого можно разрабатывать план мероприятий по коррекции ситуации.
Причины текучести кадров
Причиной текучести кадров могут быть самые различные факторы. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся:
- Вид деятельности компании. Например, в торговых организациях всегда наблюдается более высокая кадровая текучесть, чем на производственных предприятиях.
- Месторасположение организации. В крупных городах проще найти альтернативные варианты трудоустройства. В небольших населенных пунктах у соискателей не такой большой выбор, поэтому на аналогичных должностях текучесть будет значительно ниже.
- Чрезмерно молодой или, наоборот, возрастной коллектив: молодежь более склонна к частой смене работы, а работники пенсионного возраста могут принять решение закончить трудовую деятельность в любой момент. Сотрудники среднего возраста более заинтересованы в сохранении постоянного места работы.
- Несоответствие уровня оплаты труда рыночным реалиям. Низкая заработная плата — одна из основных причин смены работы квалифицированными сотрудниками. Необходимо четкое понимание, каковы рыночные уровни заработной платы по каждой должностной единице.
- Отсутствие перспектив развития и роста. Большинство перспективных сотрудников стремятся к профессиональному развитию и карьерному росту. И если нынешний работодатель не может обеспечить необходимый рост, сотрудник будет вынужден искать возможности профессионального развития на стороне.
- Неудобный график работы или плохие условия труда.
- Плохой климат в коллективе. Является субъективным фактором, но иногда излишние претензии руководителей к подчиненным, сложные взаимоотношения с коллегами, сложности адаптации новых сотрудников могут также приводить к излишней текучести.
Что можно сделать для стабилизации коэффициента текучести
Постоянный контроль движения кадров, расчет коэффициента текучести и анализ причин его изменения должен сопровождаться реальными действиями, призванными сохранить текучесть кадров на нормальном уровне. Чтобы предотвратить неконтролируемое бегство сотрудников, можно предпринять следующие действия:
- Установить конкурентоспособную оплату труда работников.
- Контроль за сменой поколений сотрудников. Обеспечение привлечения перспективных молодых специалистов, организация их обучения старшим поколением, удержание квалифицированных специалистов среднего поколения.
- Обеспечить возможность карьерного и профессионального роста: обучающие курсы, должностной карьерный рост, возможный при правильной организации смены поколений.
- Установить более благоприятный график работы. Например, если все сотрудники предпочитают обедать на рабочем месте, сокращение традиционного часового обеденного перерыва до 30 минут может быть благоприятно воспринято сотрудниками, так как они будут заканчивать работать раньше.
- Если организация работает в местах не очень привлекательных для перспективных сотрудников, можно обеспечить им более благоприятные условия: например возмещать затраты на аренду жилья.
- Организовать правильную кадровую работы, которая позволит отсекать сотрудников-бегунов на стадии собеседования, до подписания трудового договора.
Пример расчета и анализа коэффициента текучести кадров
ООО «Компания» является производственным предприятием. Среднесписочная численность организации стабильна на протяжении последних лет и ежегодно составляет 100 человек. При расчете коэффициента текучести аналитический отдел учитывает все причины увольнения кадров. Так, за последние пять лет уволились:
Для каждого года произведем расчет коэффициента текучести кадров и проследим его динамику. Используем вышеуказанную формулу:
По этой же формуле делаем аналогичный расчет коэффициента текучести за каждый год:
| Год | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 |
|---|---|---|---|---|---|
| Коэффициент текучести кадров | 2 % | 7 % | 3 % | 6 % | 10 % |
Из результатов расчета видно, что за последние пять лет коэффициент текучести кадров предприятия значительно вырос. Более того, последние два года он превышает 5 %. Коэффициент текучести кадров еще не достиг критических значений, но уже превышает нормальное. В связи с этим руководству компании необходимо провести работу по нормализации рабочего климата в коллективе, возможно, пересмотреть условия труда или график работы. Также необходимо проанализировать причины роста числа уволенных за прогулы. Это может свидетельствовать об ошибках кадровых служб при подборе кандидатов на вакантные места.
На сегодняшний день одним из важнейших ресурсов каждого успешно функционирующего бизнес-субъекта являются люди. В связи с этим большое внимание уделяется процессу управления персоналом. Впрочем, оно невозможно без расчета и анализа определенных показателей. Поэтому вопрос о том, как рассчитать текучесть кадров, достаточно актуален. Далее будет рассмотрена формула текучести кадров, сущность показателя, его оптимальное значение и многое другое.
Сущность текучести кадров, ее виды, причины возникновения и последствия
Под следует понимать движение штатных единиц внутри конкретного хозсубъекта за определенный временной отрезок, то есть частоту их трудоустройства и увольнения.
Принято различать такие ее виды:
- локальная – движение штатных единиц в рамках одного бизнес-субъекта.
2. внешняя – миграция рабочей силы из одного хозсубъекта в другой. - механическая – расторжение с подчиненными трудового договора (независимо от причины).
- естественная (в пределах нормы, речь о которой пойдет дальше) – нормальное явление, обуславливающее обновление штатов.
- скрытая – работники, находясь на своих рабочих местах, абстрагируются от рабочего процесса или начинают небрежно к нему относиться, вследствие чего падает производительность, снижается качество реализуемых услуг и товаров, повышаются издержки из-за увеличения брака, ухудшается дисциплина, не соблюдаются сроки.
Что касается причин наличия этого процесса в компании, они могут быть следующими:
- Несоответствие ожиданий и реалий. Это касается и условий работы, и непосредственно трудоустройства (к примеру, рабочее место не соответствует квалификации и опыту работника).
- Неэффективные механизмы управления. Многие руководители считают излишним давать своим подчиненным обратную связь, мотивировать их и поощрять. Работники, в свою очередь, не видят путей для самореализации и, в большинстве случаев, через какое-то время пишут заявление об уходе.
- Неудобный график, приводящий к переутомлению.
- Напряженные отношения в коллективе и с руководством.
- специалиста. Многозадачность, напряженный график, сложная атмосфера в коллективе и конфликты с руководством могут привести к истощению внутренних резервов сотрудника и, следовательно, его выгоранию. В этом случае даже финансовое вознаграждение больше не может быть достаточной мотивацией для дальнейшей работы. Единственный выход, который видится подчиненному – поиск более простой работы.
Вследствие выгорания существенно снижается производительность труда.
- Отсутствие .
- Плохая штатной единицы к условиям работы.
- Ухудшение имиджа и деловой репутации бизнес-субъекта.
Формула коэффициента текучести кадров
Так, проанализировав коэффициент текучести, можно получить процент уволившихся работников (как отдельных категорий, так и в общем) за определённое время.
Проанализировать заполняемость вакантных мест с учетом ушедших работников позволяет коэффициент динамики количества занятых штатных единиц.
Оценить работу кадровой службы по набору сотрудников можно посредством исчисления коэффициента приема подчиненных, а количество увольнений – коэффициента выбытия.
Если преследуется первая цель, вторым шагом станет определение правильной формулы расчета.
К ТК = (К у /СЧ)*100 %,
где К у – количество уволенных;
СЧ – средняя численность за отчетный период.
Лучший результат даст расчет показателя и его анализ не по всему хозсубъекту, а отдельно по подразделам.
Нормальное значение коэффициента текучести кадров
После того, как посчитана текучесть кадров, следует проанализировать ее значение на соответствие норме. При этом следует отметить, что универсального нормативного показателя не существует. Норма коррелирует с условиями осуществления хозсубъектом своей деятельности.
Так, для сферы информационных технологий нормой считается 8-10 %, производственной – 15, страховой – в пределах 30, ресторанного обслуживания – 80 %.
Для квалифицированных сотрудников нормальное значение не должно превышать 2 %.
Применительно к управленцам среднего уровня оно может быть больше, но должно находиться в пределах 8-10 %.
В отношении линейных специалистов максимально оно составляет 20 %, производственных и торговых работников, а также низкоранговых штатных единиц – 30.
Независимо от сферы деятельности или квалификации подчиненных, в первые месяцы функционирования бизнес-субъекта показатель текучести может существенно превышать норму.
Помимо этого, на практике текучесть кадров стоит рассчитывать в динамике с целью определить, возрос ли показатель по сравнению с предыдущим годом или нет. Если да, то можно говорить о деструктивной кадровой политике или неприемлемых рабочих условиях. Обратное свидетельствует о благоприятных условиях труда и грамотном управлении.
Абсолютное отсутствие текучести свидетельствует о застое и нездоровом климате в субъекте хозяйствования.
Влияние увольнений на текучесть штата
На практике не все расторжения договора с сотрудниками оказывают влияние на показатель текучести кадров. Это обусловлено тем, что при расчёте учитываются только независящие от государственной или хозяйственной потребности увольнения. К таковым относятся увольнения:
При расчете текучести кадров не учитываются расторжения трудовых соглашений по причине:
- уменьшения числа штатных единиц;
- сокращения штата;
- реорганизация субъекта хозяйствования;
- кадровых перестановки, обусловленных сменой аппарата управления;
- выхода работников на пенсию.
Как рассчитать текучесть кадров за год — наглядные примеры
В течение 20хх г. трудовое соглашение было расторгнуто с 3 штатными единицами.
Бухгалтерский отчет за отчётный год демонстрирует, что, по состоянию на 1 января следующего года среднесписочная численность (СЧ) работников составляет 25 человек.
Отсюда коэффициент текучести кадров (согласное ранее приведенной формуле) составит:
К ТК = 3/25*100 % = 12 %
Поскольку субъект функционирует в торговой отрасли, полученное значение находится в пределах нормы.
Пример № 2
Начальнику кадровой службы поручено проанализировать уровень текучести кадров в бизнес-субъекте за отчетный период (12 мес.). Исходные данные следующие:
- СЧ = 1017 чел.;
- К у = 76 чел. (в т.ч. вышедших на пенсию – 1 чел.).
При расчёте текучести кадров начальник из общего количества уволенных вычел 1 человека, причина ухода которых не может учитываться, и получил 75 чел.
С учетом этого, формула текучести будет иметь такой вид:
К ТК = 75/1017*100 % = 7,4 %
Полученное значение находится в пределах нормы и свидетельствует о допустимом уровне текучести в компании.
Дополнительные расчетные показатели текучести кадров
Помимо указанной формулы, для оценки движения сотрудников рассчитываются также коэффициенты:
- интенсивности текучести;
- потенциальной текучести;
- стабильности штатов;
- оборота персонала.
Первый выявляет слабые места конкретных структурных подразделений хозсубъекта. Находится он следующим образом:
К ит = К ТК лок / К ТК общ,
где К ТК лок – коэффициент текучести в отделе;
К ТК общ – коэффициент движения в целом по организации.
В норме показатель равен 1. Если он больше, то частота увольнения в подразделении высокая. Следует проанализировать причины этого и применить меры по снижению текучести персонала.
Второй показатель характеризует эффективность системы мотивации коллектива. Для расчета используется такая формула:
К пт = n x 100 / N,
где n – количество планирующих уволиться подчиненных;
N – общее число опрошенных респондентов.
Исходные данные для формулы выясняются методом анонимного анкетирования сотрудников на предмет удовлетворенности работой и условиями труда.
Коэффициент стабильности позволяет провести анализ результативности работы службы кадров в направлении подбора и адаптации новых работников.
Период расчета можно выбирать самостоятельно, исходя из потребностей анализа (месяц, квартал, полгода или год).
Формула расчета показателя следующая:
Кс = n / СЧ * 100 %,
где n – количество работающих на протяжении анализируемого периода в организации подчиненных;
СЧ – среднесписочная численность работников.
Коэффициент оборота характеризует удовлетворенность сотрудников рабочими условиями и позволяет спрогнозировать вероятность их увольнения. Для расчета применяется следующая формула:
К Об = К у / К П,
где К у – количество уволенных за отчетный период;
К П – количество трудоустроенных в отчетном периоде.
Если он равен 1 или больше, это свидетельствует о высокой вероятности массового увольнения работников в ближайшее время.
Управление текучестью кадров
На практике применяется следующий инструментарий управления кадровым движением:
- анализ значение коэффициента текучести кадров;
- разработка, реализация и корректировка системы управления подчиненными (включает в себя их грамотный подбор, адаптацию, обучение, развитие и эффективное мотивирование);
- корректировка неэффективных инструментов управления человеческим потенциалом компании;
- формирование комфортной рабочей среды в коллективе, способствующей раскрытию и развитию навыков каждого его члена.
Принято выделять такие способы снижения вышеприведенных показателей кадровой текучести:
- Улучшение подбора персонала на этапе собеседования. Иногда достаточно пересмотреть вопрос срочности закрытия вакансий и предоставить рекрутеру больше времени на поиск и качественный отбор соискателей, чтобы существенно снизить коэффициента текучести.
- Работа над адаптацией вновь трудоустроенных. Текучесть кадров коррелирует с системой их адаптации. Чем продуманнее вторая, тем меньше первая. Действенными адаптационными инструментами являются диалог с HR-менеджером, институт наставничества, тимбилдинги, оценка сотрудника коллегами, HR-специалистами и начальством.
- Развитие подчиненных. Весьма действенный инструмент снижения движения кадров, поскольку работниками ценится поддержка управленца в вопросах повышения квалификации и совершенствования навыков, получения допобразования и так далее.
- Повышение лояльности подчиненных. Лояльные сотрудники реже увольняются. Для этого управленец должен наладить с ними диалог и давать грамотную обратную связь, позволяющую почувствовать их значимость и ценность для бизнес-субъект, реализовывать обучающие мероприятия и тимбилдинги, изучать имеющуюся реакцию и работать с возражениями.
- Делегирование нормального объема работы. Сотрудник, работающий длительное время в напряжении и многофункциональности, выгорает. По достижении истощения эмоциональных и физических ресурсов им либо пишется заявление об уходе, либо принимается решение работать с меньшей отдачей. Поэтому руководителям нужно следить, чтобы сверхурочная работа не носила систематического характера, а объем задач был посильным и достаточным, поскольку работник, имеющий через чур много свободного времени быстро теряет мотивацию и требуемую производительность, что также может спровоцировать уход.
- Материальная и нематериальная мотивация. Под ней понимаются составляющие (полис ДМС, компенсация издержек на самообразование), выплата премиальных, разовые выплаты (на свадьбу, рождение, похороны).
- Нивелирование конфликтов.
- Корректировка политики кадрового управления, ее адаптация к имеющимся реалиям.
- Предоставление достойных рабочих условий.
Дополнительными мероприятиями по снижению текучести кадров могут стать:
- Наличие в хозсубъекте доступных программ саморазвития трудящихся, оплачиваемых нанимателем;
- Работа над привлечением каждого члена коллектива к достижению нанимателем поставленных стратегических и тактических целей. Подразумевается участие подчиненных в решении вопросов, касающихся рабочих условий, улучшения показателей деятельности. Подобная вовлеченность во внутренние процессы — действенный командообразующий инструмент, способствующий повышению лояльности персонала. Более того, самые низкие значения кадровой текучести наблюдаются в тех компаниях, которые позволяют сотрудникам вносить свои предложения по улучшению работы.
- Повышение вознаграждения за труд. Считается наиболее эффективным способом уменьшения текучести кадров, однако, наименее востребованным управленцами.
Подытоживая вышенаписанное, стоит отметить, что расчет и анализ показателя текучести подчиненных требуются для грамотного управления персоналом. Игнорирование его значения таит в себе угрозу для нормального функционирования хозсубъекта. Если он превышает норму, следует правильно подобрать и реализовать меры по его снижению, что обеспечит стабильное получение прибыли, слаженную работу коллектива и минимизацию издержек на поиск, подбор, найм и обучение новых сотрудников
Одна из существенных неприятностей в работе предприятия – это текучесть кадров. Что это такое, когда и почему ее считают неприятностью, как ее выявить и рассчитать – обо всем этом расскажем ниже.
Что такое текучесть кадров?
Текучесть кадров – это движение персонала в или из штата организации. Отслеживается она путем подсчета количества уволенных сотрудников с учетом предположения, что на их место собираются принять новых.
Виды текучести кадров
Различают несколько видов текучести кадров. По месту «миграции»:
- Внутриорганизационную – перемещение персонала между отделами и подразделениями внутри предприятия
- Внешнюю – переход работников из одной организации в другую
По причине увольнения:
- Активную – увольнение сотрудников в связи с их неудовлетворенностью рабочим местом, условиями труда и пр.
- Пассивную — увольнение сотрудников по причине неудовлетворения работодателя их работой
По количеству перемещающихся работников за определенный период:
- Естественную – движение рабочей силы в нормальном режиме, не превышающее 3-5 % в год. Способствует здоровому обновлению коллектива, не требует принятия особых мер со стороны дирекции и службы управления персоналом
- Излишнюю – интенсивное движение рабочей силы (более 5 %), вызывающее значительные экономические потери и прочие трудности
И особняком существует такой вид текучести кадров, как «потенциальный » — готовность сотрудников в первый же подходящий момент сменить место работы.
Излишняя текучесть кадров не дает сложиться в коллективе прочным связям, создать эффективную команду, сказывается отрицательно на моральном состоянии и трудовой мотивации не только тех работников, что намереваются уйти, но и тех, что остаются в штате.
Показателем текучести рабочей силы в процессе расчетов является специальный коэффициент.
Коэффициент текучести кадров – это отношение общего количества уволившихся работников к среднесписочному количеству сотрудников, числящихся на предприятии за определенный период времени.
Расчет коэффициента увольнений обычно выполняется при помощи следующей формулы:
(число увольнений за определенный период, обычно за год) /
(средняя численность персонала за тот же период) * 100 %
Однако полученный показатель является не совсем достоверным по двум причинам:
- Только что принятые сотрудники, как правило, более склонны покинуть предприятие, чем те, что уже отработали длительное время. Поэтому увеличенный коэффициент увольнений может всего лишь отразить движение персонала в период массового приема новеньких, а не проявление неудовлетворенности работой
- Нередко бывает, что одна и та же должность освобождается и заполняется несколько раз. Упущение из вида этой особенности искажает реальную картину текучести кадров. Например, в компании, численностью 100 человек, каждый год увольняется 25. Казалось бы, показатель увольнений равен 25 %
Но предположим что, 7 мест освободились и вновь заполнились 1 раз. Итого: 7 уволившихся.
4 места – освобождались и заполнялись дважды. Итого: 8 уволившихся.
2 места – трижды. Итого: 6 уволившихся.
1 место – четырежды. Итого: 4 уволившихся.
Получается: в течение года освобождалось только 14 (7 + 4 + 2 + 1) мест, а реально уволившихся сотрудников было 25 (7 + 8 + 6 + 4). А коэффициент увольнений дал нам ложное представление, ведь 18 сотрудников из 25, проработали на предприятии короткий срок.
(численность сотрудников, занятых на предприятии не менее одного года) /
(количество сотрудников, принятых год назад) * 100 %
Например, для выше описанного примера расчет индекса стабильности рабочей силы будет выглядеть так:
[(100 – 14) / 100] * 100 % = 86 %
Узнать текучесть работников, проработавших в компании минимальное время, поможет вариация индекса стабильности рабочей силы – дополнительный индекс текучести, рассчитывающийся по формуле:
(численность работников, принятых и уволенных с работы в течение одного года)/
(среднесписочная численность персонала в течение данного года) * 100 %
Все вышеперечисленные формулы отражают лишь общую информацию по уволившимся сотрудникам предприятия. Работать с подобными данными службе управления персоналом не имеет смысла, да и не представляется возможным. Слишком мало информации для анализа. Нет ответов на вопросы: В каких отделах работали уволившиеся сотрудники? Как долго они трудились? Чем вызван их уход? Насколько значительны для организации потери, связанные с уходом сотрудников?
Поэтому рекомендуется вести статистику уволившихся работников и пользоваться другим методом расчета текучести кадров. Например, изучение группы сотрудников, принятых за некий период (обычно за три месяца), при учете скорости, с которой они увольнялись из компании. Для удобства и наглядности желательно составить таблицу, где по вертикали будут перечислены данные за период (1-ый квартал, 2-ой, 3-ий и т.д.), а по горизонтали – общее число уволившихся сотрудников, % увольнений и % оставшихся работников.
Для определения показателя текучести кадров и работы с данным явлением полезно подсчитать коэффициент половины срока продолжительности работы сотрудников разных категорий найма . В этом случае мы узнаем, сколько проходит времени, прежде чем половина (50 %) персонала определенной группы (выбираются по одному признаку), поступившая в компанию одновременно, ее покидает. Интересные результаты можно получить, сопоставив данный показатель по разным отделам, возрастам уволившихся сотрудников, основаниям для ухода из компании и т.д. Это поможет разработать наиболее эффективные способы удержания для каждой из выявленных групп.
Уровни коэффициента текучести кадров
Работа с полученными в результате вычислений данными невозможна без знаний предела нормы коэффициента текучести кадров.
Теоретическая норма (по-другому — естественный или низкий уровень) составляет примерно 3-5 %.
Практическая норма – 10-12 % (на очень крупных предприятиях возможно увеличение до 15 %). Получив подобный показатель, не стоит волноваться. Особенно если вы представляете крупное производственное предприятие.
Высокий коэффициент текучести кадров (высокий уровень) – более 12 % (иногда 15 %). Это индикатор неблагополучия и, как правило, имеющихся серьезных недостатков в управлении персоналом. Однако и здесь бывают исключения. Например, большой процент принятых и уволенных сотрудников может всего лишь означать их привлечение на период сезонных работ. Например, изготовление конфет, их упаковка в разноцветные подарочные коробочки в канун новогодних праздников значительно увеличивается, что требует дополнительной рабочей силы.
Контроль над коэффициентом текучести кадров не должен ослабевать
Неприятности, возникающие у компании вследствие высокого коэффициента текучести кадров, грозят большими финансовыми потерями. Не стоит доводить ситуацию до катастрофического уровня. Намного эффективней периодически проводить контрольные мероприятия. Например:
- Вести статистику увольнений
- Проводить опрос увольняющихся сотрудников, выявляя тем самым причины их ухода из компании
- Помогать новичку в период его адаптации
- Во время пересматривать систему оплаты и т.д.
И самое главное: выявить тот уровень текучести кадров, который позволяет компании работать в стабильном режиме, и всегда стараться его придерживаться.
Текучесть кадров – это естественное движение рабочей силы, характеризующее степень неудовлетворенности персонала рабочим местом или степень неудовлетворенности предприятия конкретными сотрудниками. Чрезмерная текучесть приводит к нарушению бесперебойной работы предприятия, понижению его рейтинга в глазах потенциальных соискателей. В статье рассмотрены факторы, влияющие на показатели текучести, виды коэффициентов текучести, их значения.
Для чего необходимы показатели работы предприятия?
Реальная часть стоимости предприятия складывается не только из материальных средств (активов) фирмы, но также других показателей: персонала, протекающих бизнес-процессов, инновационных технологий, взаимоотношений с организациями, выступающими в роли потребителей произведенной продукции. Они подлежат четкой систематизации, потому что стройная система обеспечит мобилизацию персонала, повысит его эффективность.
При оценке эффективности работы предприятия во внимание принимаются не одни лишь показатели экономической направленности, выраженные в цифровых значениях, но прежде всего комплексный подход. Для этого показатели эффективности объединяют условно в два крупных блока.
Объективные (финансовые). Сюда входит:
- определение минимальных трудозатрат, направленных на обеспечение окончательного производственного результата;
- сопоставление качества и количества произведенной продукции;
- доходность, показывающая эффективность использования всех ресурсов.
Субъективные (социальная, личностная, чувственная направленность) относятся к мотивации персонала. Они помогают определить силу ресурсов работника, его эмоциональную и психофизическую подготовку и являются не менее важными, поскольку дают характеристику текучести кадров.
Коэффициент текучести кадров указывает на то, насколько правильно организована структура взаимодействия внутри предприятия, успешны действия управленческого звена и внедряемые управленческие методы.
Виды коэффициента текучести кадров
Цель любого работодателя – получить в результате деятельности организации максимальную прибыль. И не секрет, что гарантом успешной работы выступает не одно руководство, но также слаженный и хорошо организованный коллектив. Для оценки эффективности политики в области персонала используют несколько коэффициентов текучести кадров.
Оборота по приему рабочих (Кпр):
Кпр = кол-во принятых / среднесписочную численность (Чср).
Оборота по выбытию (Кв) характеризует интенсивность смены работников и их заинтересованность работой:
Кв = кол-во уволившихся / Чср.
Текучести (Кт) является самым распространенным и рассчитывается как:
Кт = кол-во уволенных по собств. желанию / Чср.
Постоянства состава (Кпс):
Кпс = кол-во сотрудников, работающих в течение всего года / Чср.
Стабильности (Кст) характеризует эффективную политику в области подбора и найма персонала, срок адаптации работников и влияние новичков на общий показатель текучести.
Индекс стабильности (Ид) позволяет определить количество работников, проработавших менее 1 года.
Интенсивности (Кит) – используется для определения численности сотрудников, перемещенных внутри структурных подразделений на одном предприятии.
Значение коэффициента текучести
Нормативные значения данного показателя во многом определены направлением деятельности фирмы, а также широтой охвата показателя – полностью по организации или по отдельным ее структурам. При этом каждое подразделение имеет свои нормативные показатели текучести, которые являются допустимыми и зависят от ряда факторов. Например, вредные условия производства поспособствуют увеличению коэффициента, благоприятные – снижению.
Значение показателя в пределах 5% в год является нормальным. Данная текучесть приравнивается к числу естественных процессов, ведущих к стабильному обновлению персонала.
Превышение отметки в 5% — это уже излишняя текучесть, связанная с дополнительными экономическими затратами, возникновением ряда трудностей и риском срыва большинства производственных процессов.
В зависимости от направления перемещения персонала, текучесть делится на следующие виды:
- внутренняя – перемещение персонала внутри организации, когда сотрудники просто меняют должности;
- внешняя – выбор другого места работы за пределами фирмы.
По параметрам, используемым для расчета:
- абсолютная. Позволяет рассчитать отношение численности уволенного персонала к общей численности предприятия за исследуемый временной промежуток;
- относительная – охватывает более узкий спектр в виде отдельных подразделений. При этом анализ ведется не только по численности сотрудников, но также половому, возрастному критериям, продолжительности работы персонала на данном предприятии.
В зависимости от отношения к основной причине ухода, выделяют текучесть:
- активную. Смена сотрудником работы произошла по его инициативе ввиду неудовлетворенности условиями труда, уровнем оплаты;
- пассивную. Инициатором увольнения персонала выступил работодатель ввиду неудовлетворенности конкретным сотрудником.
Факторы влияния на норму текучести
Они делятся на три большие группы:
- нутренние, связанные с деятельностью предприятия и его структурных подразделений (заработная плата, условия производства, наличие или отсутствие возможности карьерного роста);
- личностные особенности персонала (возраст, образование, стаж);
- внешние (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, возможность устроиться на новое место).
Внутри каждой группы при этом выделяют факторы, оказывающие разное влияние на степень мобильности персонала.
Путем целенаправленного воздействия на две первые группы можно уменьшить значение Кт. Для этого задействуют разные способы, проводя мероприятия по улучшению технического оснащения, вводя новые системы премирования, поощрения и др.
Расчет показателя текучести
Он рассчитывается по следующей формуле:
Кт = Ку / Чср * 100
Кт – коэффициент текучести
Ку – число уволенных
Чср – среднесписочная численность.
Данные для расчетов берутся за конкретный анализируемый период времени. К примеру, один год или квартал.
При расчете Кт во внимание не принимаются сотрудники, уволенные:
- по причине сокращения численности штата;
- в результате реорганизации предприятия;
- в связи с выходом на пенсию по возрасту или стажу;
- из-за внутренних кадровых перестановок.
Для расчета Кт используется и другая формула:
Кт = (Ксж + Кир) / Чср * 100, где
Ксж – сотрудники, уволенные по собств. желанию
Кир – сотрудники, уволенные по приказу работодателя.
На норму текучести кадров в значительной степени влияет сфера деятельности предприятия. Чтобы получить более детальную информацию, лучше выполнять расчет коэффициентов по каждому подразделению организации в отдельности. Например, управленческий персонал более подвержен текучести, нежели специалисты младшего и среднего звена.
Пример расчета коэффициента текучести на частном предприятия, занимающемся производством пластиковых окон
На начало 1 января 2017 года Чср сотрудников организации составляла 120 работников. За год 43 человека приняли самостоятельное решение сменить место работы за пределами фирмы, а 7 человек были уволены по решению руководства. 20 человек приняты в штат.
Для начала определяется Чср путем расчета среднего арифметического числа работников на начало и конец исследуемого периода:
Чср = (120 + (120 – 43 – 7 + 20)) / 2 = 105.
Теперь рассчитывается Кт по установленной формуле:
Кт = ((43 + 7) / 105) * 100 = 47,6%.
Следовательно, Кт на рассматриваемом предприятии составил 47,6%, что существенно превышает его нормальное значение в пределах 5%.
Анализ показателя лучше проводить в динамике, выбирая для исследования несколько последних периодов. При росте коэффициента текучести можно говорить о нестабильности коллектива, неэффективной политике в области персонала. Снижение Кт говорит об обратной ситуации.
Заключение
Решение такой проблемы, как снижение показателя текучести кадров требует внимательного и грамотного подхода. Только тогда у предприятия получится выйти на новый уровень и сформировать свои преимущества перед конкурентами.