Главная Здоровье

Организация аналитической работы на предприятии. Секреты оптимизации рабочего процесса Как организовать аналитическую работу на предприятии

30.06.2020

Введение

На современном этапе развития нашей экономики вопрос анализа финансового состояния предприятия является очень актуальным. От финансового состояния предприятия зависит во многом успех его деятельности. Поэтому анализу финансового состояния предприятия уделяется много внимания.

Актуальность данного вопроса обусловила развитие методик оценки финансового состояния предприятий. Эти методики направлены на экспресс оценку финансового состояния предприятия, подготовку информации для принятия управленческих решений, разработку стратегии управления финансовым состоянием.

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйствующего субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений (организаций и лиц), заинтересованных в результате его функционирования. На основании доступной им отчетно-учетной информации указанные лица стремятся оценить финансовое положение предприятия.

Основным инструментом для этого служит финансовый анализ, при помощи которого можно объективно оценить внутренние и внешние отношения анализируемого объекта: охарактеризовать его платежеспособность, эффективность и доходность деятельности, перспективы развития, а затем по его результатам принять обоснованные решения.


1. Организация аналитической работы на предприятии. Основные этапы аналитической работы

Организация аналитической работы на предприятии должна способствовать своевременному выявлению имеющихся на предприятии и в его подразделениях резервов и нахождению путей их реализации. Сложившаяся практика анализа производственной и хозяйственной деятельности на предприятиях промышленности показывает, что он включает следующие этапы.

1. Составление плана аналитической работы:

Определение темы анализа и направлений использования его результатов;

Разработка программы, календарного плана и распределение работы между исполнителями;

Определение источников информации, восполнение ее недостатка;

Разработка макетов, аналитических таблиц, методики их заполнения, способов обработки материалов, формирование результатов анализа.

2. Подготовка материалов для анализа:

Подбор имеющейся информации, создание дополнительных источников;

Проверка достоверности информации;

Аналитическая обработка информации.

3. Предварительные оценки (характеристики):

Выполнение изучаемых показателей за текущий период;

Изменение показателей по сравнению с показателями в предшествующем периоде;

Степени использования ресурсов.

4. Анализ причин динамических изменений и отклонений от базы:

Определения круга взаимодействующих факторов и их группировки;

Раскрытие связей и зависимостей между факторами;

Количественное измерение влияния факторов;

Оценка ущерба от отрицательного влияния факторов;

Выявление неиспользованных резервов.

5. Итоговая оценка и сводный подсчет резервов:

Выводы по результатам анализа, итоговая оценка;

По степени охвата изучаемых явлений и процессов анализ может быть полный (общий) и частичный (локальный).

При полном анализе изучают все стороны производственной и хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений. Обычно полный анализ приурочивается к отдельным отчетным периодам (квартал, год).

При частичном анализе изучаются отдельные подразделения предприятия или отдельные стороны деятельности предприятия. По периодичности проведения анализ может быть ежедневным, месячным, квартальным и годовым.

Анализ работы предприятия осуществляется экономическими службами при широком привлечении инженерно-технических работников. На крупных промышленных предприятиях деятельностью всех экономических служб управляет главный экономист, который является заместителем директоры по экономическим вопросам. Он организует всю экономическую работу по анализу хозяйственной деятельности. В непосредственном его подчинении находятся лаборатория экономики и организации производства, планово-экономический отдел, отделы труда и заработной платы, бухгалтерского учета, финансовый и т.д.

Экономический анализ входит в обязанности не только работников экономических служб, но и технических отделов (главного механика, энергетика, технолога, новой техники и др.).

Примерная схема распределения функций анализа хозяйственной деятельности может быть представлена следующим образом.

Производственный отдел анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, ритмичность работы, повышение качества продукции, внедрение новой техники и технологии, комплексной механизации и автоматизации производства, работу оборудования, расход нематериальных ресурсов, длительность технологического цикла, комплектность выпуска продукции, общий технический и организационный уровень производства.

Отдел главного механика и энергетика изучает состояние эксплуатации машин и оборудования, выполнение планов-графиков ремонта и модернизации оборудования, качество и себестоимость ремонтов, полноту использования оборудования и производственных мощностей, рациональность потребления энергоресурсов.

Отдел технического контроля анализирует качество сырья и готовой продукции, брак и потери от брака, рекламации покупателей, мероприятия по сокращению брака, повышению качества продукции, соблюдению технологической дисциплины.

Отдел снабжения контролирует своевременность и качество материально-технического обеспечения производства, выполнение плана поставок по объему, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность складских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортно-заготовительные расходы и др.

Отдел сбыта изучает выполнение договорных обязательств и планов поставок продукции потребителям по объему, качеству, срокам, номенклатуре, состояние складских запасов и сохранность готовой продукции.

Отдел труда и заработной платы анализирует уровень организации труда, выполнение плана мероприятий по повышению его уровня, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами по категориям и профессиям, уровень производительности труда, использования фонда рабочего времени и фонда зарплаты.

Отдел бухгалтерского учета и отчетности (бухгалтерия) анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли и ее использование, финансовое состояние, платежеспособность.

Планово-экономический отдел или отдел экономического анализа осуществляет составление плана аналитической работы и контроль за его выполнением, методическое обеспечение анализа, организует и обобщает результаты анализа хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, разрабатывает мероприятия по итогам анализа.

Периодически анализ экономики предприятия производится вышестоящими органами управления. Специалисты этих органов могут изучать отдельные вопросы или проводить комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия. По результатам этого анализа органы управления могут в некоторой степени изменять экономические условия деятельности предприятия.

Вневедомственный анализ хозяйственной деятельности выполняется статистическими, финансовыми органами, налоговыми инспекциями, аудиторскими фирмами банками, инвесторами, научно-исследовательскими институтами и т.д. Статистические органы, например, обобщают и анализируют статистическую отчетность и результаты представляют в соответствующие министерства и ведомства для практического использования. Налоговые инспекции анализируют выполнение предприятиями планов по прибыли, по отчислению налогов в государственный бюджет, ведут контроль за рациональным использованием материальных и финансовых ресурсов. Банки и другие инвесторы изучают финансовое положение предприятия, его платежеспособность, кредитоспособность, эффективность использования кредитов и др.

Предприятия могут пользоваться услугами специалистов аудиторских фирм.

На каждом предприятии вся работа по проведению анализа должна планироваться. На практике могут составлять следующие планы: комплексный план аналитической работы предприятия и тематические планы.

Комплексный план составляется на один год. Разрабатывает его специалист, которому на предприятии поручено руководство аналитической работой в целом. Этот план по содержанию представляет собой календарное расписание отдельных аналитических исследований. В нем, кроме целей и задач анализа, перечисляются вопросы, которые должны быть исследованы на протяжении года, определением сроков, субъектов анализа, дается схема аналитического документооборота, срок и адрес поступления каждого документа, его содержание. По результатам анализа разрабатываются предложения, направленные на улучшение результатов хозяйственной деятельности.

Тематические – это планы проведения анализа по комплексным вопросам, которые требуют углубленного изучения. В них рассматриваются объекты, субъекты, этапы, сроки проведения анализа, его исполнители и др. Контроль за выполнением планов анализа ведет заместитель руководителя предприятия по экономическим вопросам или лицо, на которое возложены обязанности по управлению анализом в целом.

Заключается в быстром выборе оптимального метода анализа и его успешной реализации при решении стоящей перед ним аналитической задачи. Выбор оптимального метода анализа проводят путем последовательного рассмотрения условий аналитической задачи. 1. Вид анализа: а) производственный, медицинский, экологический, судебный и т.п.; б) маркировочный, экспрессный, арбитражный; в) статический или...

Этих свойств являются прочность, непроводимость тепла, мягкость, гигроскопичность, эластичность, способность сваливаться. На основе перечисленных свойств шерсти формируется специфика ведения аналитического учета в текстильной отрасли. Остановимся прежде всего на краткой характеристике сырья, используемого на тонкосуконных предприятиях. Различают следующие виды сырья: сортированная мытая тонкая и...

Условиях приобретает методика комплексного анализа деятельности коммерческих банков с точки зрения ее соответствия стратегии развития кредитной организации. Проведение комплексного анализа обусловлено необходимостью формирования общего мнения о финансово-экономическом состоянии коммерческого банка; выявления скрытых резервов, повышения эффективности его деятельности, а также оценки рентабельности...

Организация аналитической работы на предприятии

Организация аналитической работы на предприятии должна способствовать своевременному выявлению имеющихся на предприятии и в его подразделениях резервов и нахождению путей их реализации. Все это требует систематического прове-дения анализа в определенной последовательности и повышения его оперативности.

Успешное выполнение аналитической работы зависит от тщательно продуманной ее организации, т.е. планирования и соблюдения правильной последовательности проведения этой работы.

Сложившаяся практика анализа производственной и хозяйст-венной деятельности на предприятиях промышленности пока-зывает, что он включает следующие этапы.

1. Составление плана аналитической работы:

Определение темы анализа и направлений использования его результатов;

Разработка программы, календарного плана и распределе-ние работы между исполнителями;

Определение источников информации, восполнение ее недостатка;

Разработка макетов, аналитических таблиц, методики их заполнения, способов обработки материалов, формирование ре-зультатов анализа.

2. Подготовка материалов для анализа:

Подбор имеющейся информации, создание дополнитель-ных источников;

Проверка достоверности информации;

Аналитическая обработка информации.

3. Предварительные оценки (характеристики):

Выполнение изучаемых показателей за текущий период;

Изменение показателей по сравнению с показателями в предшествующем периоде;

Степени использования ресурсов.

4. Анализ причин динамических изменений и отклонений от базы:

Определения круга взаимодействующих факторов и их группировки;

Раскрытие связей и зависимостей между факторами;

Элиминирование влияния факторов, не зависящих от изу-чаемого объекта;

Количественное измерение влияния факторов;

Оценка ущерба от отрицательного влияния факторов;

Выявление неиспользованных резервов.

5. Итоговая оценка и сводный подсчет резервов:

Выводы по результатам анализа, итоговая оценка;

По степени охвата изучаемых явлений и процессов анализ может быть полный (общий) и частичный (локальный).

При полном анализе изучают все стороны производственной и хозяйственной деятельности предприятия и его подразделе-ний. Обычно полный анализ приурочивается к отдельным от-четным периодам (квартал, год).

При частичном анализе изучаются отдельные подразделения предприятия или отдельные стороны деятельности предприятия. Например, производиться анализ реализации продукции, себе-стоимости продукции, производительности труда, использования производственной мощности, использования сырья и т.д.

При частичном анализе может применяться целевое (выборочное) изучение отдельных показателей. Например, вместо изучения себестоимости продукции в целом анализу подвергаются только цеховые или общезаводские расходы или себестоимость отдельных видов продукции.

По периодичности проведения анализ может быть ежеднев-ным, месячным, квартальным и годовым. Временем проведения анализа определяется и круг изучаемых показателей. Так, теку-щий ежедневный анализ ограничивается небольшим числом по-казателей, используемых для оперативного управления произ-водством. К числу их относится: объем выпуска и реализации продукции, номенклатура и ассортимент продукции, качество продукции, отклонение от норм и нормативов затрат на произ-водство по заработной плате, материалам и цеховым расходам от плана. Учет ведется ежедневно нарастающим итогом с начала месяца. Ежедневный анализ позволяет своевременно, активно воздействовать на ход производства. Эффективность аналитиче-ской работы находиться в непосредственной зависимости от своевременного выявления резервов и проведения соответст-вующих мероприятий по мобилизации их. Достижение опера-тивности и углубление анализа возможны при условии все более широкого применения счетно-вычислительных машин, ЭВМ и использования экономико-математических и статистических методов, компьютерной техники.

Анализ работы предприятия осуществляется экономически-ми службами при широком привлечении инженерно-технических работников.

Организационные формы анализа хозяйственной деятельно-сти предприятия определяются составом аппарата и техниче-ским уровнем управления.

На крупных промышленных предприятиях деятельностью всех экономических служб управляет главный экономист, кото-рый является заместителем директоры по экономическим во-просам. Он организует всю экономическую работу на предпри-ятии, в том числе и по анализу хозяйственной деятельности. В непосредственном его подчинении находятся лаборатория эко-номики и организации производства, планово-экономический отдел, отделы труда и заработной платы, бухгалтерского учета, финансовый и т.д. В отдельное структурное подразделение мо-жет быть выделен отдел или группа экономического анализа. На средних и мелких предприятиях возглавляет аналитическую ра-боту начальник планового отдела или главный бухгалтер. Для координации аналитической работы могут создаваться также технико-экономические советы, в состав которых входят руко-водители всех отделов и служб предприятия.

Экономический анализ входит в обязанности не только ра-ботников экономических служб, но и технических отделов (главного механика, энергетика, технолога, новой техники и др.). Им занимаются также цеховые службы, руководители бри-гад, участков и т.д. Только общими усилиями совместной рабо-ты экономистов, техников, технологов, руководителей разных производственных служб, обладающих разносторонними зна-ниями по изучаемому вопросу, можно комплексно исследовать поставленную проблему и найти наиболее оптимальный вариант ее решения.

Примерная схема распределения функций анализа хозяйст-венной деятельности может быть представлена следующим об-разом.

Производственный отдел анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, ритмичность работы, повышение качества продукции, внедрение новой тех-ники и технологии, комплексной механизации и автоматизации производства, работу оборудования, расход внематериальных ресурсов, длительность технологического цикла, комплектность выпуска продукции, общий технический и организационный уровень производства.

Отдел главного механика и энергетика изучает состояние эксплуатации машин и оборудования, выполнение планов-графиков ремонта и модернизации оборудования, качество и себестоимость ремонтов, полноту использования оборудования и производственных мощностей, рациональность потребления энергоресурсов.

Отдел технического контроля анализирует качество сырья и готовой продукции, брак и потери от брака, рекламации покупателей, мероприятия по сокращению брака, повышению качества продукции, соблюдению технологической дисциплины и т.д.

Отдел снабжения контролирует своевременность и качество материально-технического обеспечения производства, выполне-ние плана поставок по объему, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность складских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортно-заготовительные расходы и др.

Отдел сбыта изучает выполнение договорных обязательств и планов поставок продукции потребителям по объему, качест-ву, срокам, номенклатуре, состояние складских запасов и со-хранность готовой продукции.

Отдел труда и заработной платы анализирует уровень ор-ганизации труда, выполнение плана мероприятий по повыше-нию его уровня, обеспеченность предприятия трудовыми ресур-сами по категориям и профессиям, уровень производительности труда, использования фонда рабочего времени и фонда зарпла-ты.

Отдел бухгалтерского учета и отчетности (бухгалтерия) анализирует выполнение сметы затрат на производство, себе-стоимость продукции, выполнение плана прибыли и ее исполь-зование, финансовое состояние, платежеспособность предпри-ятия и т.п.

Планово-экономический отдел или отдел экономического анализа осуществляет составление плана аналитической работы и контроль за его выполнением, методическое обеспечение ана-лиза, организует и обобщает результаты анализа хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, разрабатывает мероприятия по итогам анализа.

В настоящее время на ряде крупных предприятий организо-ваны специальные лаборатории и бюро экономического анализа. На крупных предприятиях введены должности главных эконо-мистов, основным содержанием деятельности которых является анализ производственной и хозяйственной деятельности пред-приятия и его подразделений.

К аналитической работе привлекается большой круг работ-ников предприятий на общественных началах.

Такая совместная работа по проведению анализа позволяет обеспечить его комплексность и главное более квалифициро-ванно, глубже изучить хозяйственную деятельность, ее резуль-таты, полнее выявить неиспользованные резервы.

Периодически анализ экономики предприятия производится вышестоящими органами управления. Специалисты этих орга-нов могут изучать отдельные вопросы или проводить комплекс-ный анализ хозяйственной деятельности предприятия. По ре-зультатам этого анализа органы управления могут в некоторой степени изменять экономические условия деятельности пред-приятия.

Вневедомственный анализ хозяйственной деятельности вы-полняется статистическими, финансовыми органами, налоговы-ми инспекциями, аудиторскими фирмами банками, инвестора-ми, научно-исследовательскими институтами и т.д. Статистиче-ские органы, например, обобщают и анализируют статистиче-скую отчетность и результаты представляют в соответствующие министерства и ведомства для практического использования. Налоговые инспекции анализируют выполнение предприятиями планов по прибыли, по отчислению налогов в, государственный бюджет, ведут контроль за рациональным использованием ма-териальных и финансовых ресурсов. Банки и другие инвесторы изучают финансовое положение предприятия, его платежеспо-собность, кредитоспособность, эффективность использования кредитов и др.

Предприятия могут пользоваться также услугами специали-стов аудиторских и консальтуционных фирм.

Использование всех форм внутрихозяйственного, ведомст-венного, вневедомственного и общественного контроля и анали-за создает возможности для всестороннего изучения хозяйст-венной деятельности предприятия и наиболее полного поиска резервов повышения эффективности производства.

Важным условием, от которого зависит действенность, и эф-фективность анализа хозяйственной деятельности является пла-номерный характер его проведения. Только в том случае, когда аналитическое исследование каждого отдельного вопроса хо-зяйственной деятельности будет иметь определенный смысл, цель и место в системе изучения и управления предприятием, анализ сможет приобрести существенную ценность для практи-ки хозяйствования. Поэтому на каждом предприятии вся работа по проведению анализа должна планироваться. На практике мо-гут составлять следующие планы:

Комплексный план аналитической работы предприятия;

Тематические планы.

Комплексный план обычно составляется на один год. Разра-батывает его специалист, которому на предприятии поручено руководство аналитической работой в целом. Этот план по со-держанию представляет собой календарное расписание отдель-ных аналитических исследований. В нем, кроме целей и задач анализа, перечисляются вопросы, которые должны быть иссле-дованы на протяжении года, определяется время для изучения каждого вопроса, субъекты анализа, дается схема аналитическо-го документооборота, срок и адрес поступления каждого доку-мента, его содержание.

При разработке плана обязательно должна учитываться пе-риодичность изучения важных проблемных вопросов, преемст-венность анализа за отдельные периоды времени.

В комплексном плане также должны быть предусмотрены источники информации, которые могут использоваться при ана-лизе, технические средства проведения анализа. Например, при проведении исследования на ПЭВМ должна быть определена программа, по которой будет проводиться анализ. По результа-там анализа разрабатываются предложения, направленные на улучшение результатов хозяйственной деятельности. Поэтому комплексный план должен предусматривать и организацию проведения контроля за выполнением этих мероприятий.

Кроме комплексного плана, в хозяйстве могут составляться и тематические. Это планы проведения анализа по комплексным вопросам, которые требуют углубленного изучения. В них рас-сматриваются объекты, субъекты, этапы, сроки проведения ана-лиза, его исполнители и др.

Контроль за выполнением планов анализа ведет заместитель руководителя предприятия по экономическим вопросам или ли-цо, на которое возложены обязанности по управлению анализом в целом.

{SITELINK-S125}Организационная подготовка производства и освоение новых видов продукции{/SITELINK}

{SITELINK-S127}Организация производства в первичных звеньях предприятия{/SITELINK}

Оптимизация производства означает внедрение инновационных технологий и улучшение трудового процесса. Как правило, подобную модификацию проводят для того, чтобы повысить эффективность работы и снизить расходы предприятия.

В чем заключается оптимизация процессов производства

Оптимизация производства – это ликвидация недочетов предприятия, акцентуация внимания на достоинствах технологии. Процедура подразумевает прохождение трех этапов: планирование, утверждение и внедрение. Она способствует снижению количества управленческих ошибок и недочетов, уменьшению расходов на выпуск продукции, повышению прибыли предприятия и эффективности работы. Кроме этого, оптимизация производства может быть внедрена с целью выхода из финансового кризиса. Ее эффективность станет быстрее и очевиднее, если она будет направлена на основные технологические процессы.

Оптимизация управления производством должна проводиться в соответствии с утвержденным планом, где указаны все этапы и последовательность внедрения. Начать лучше всего с корректировки узких функциональных моментов, тогда снижаются риски предприятия и сохраняется возможность возврата к прежнему курсу. Как правило, соответствующие мероприятия проводятся в кратчайшие сроки.

Оптимизация производства подразумевает усовершенствование его структур, пересмотр их взаимосвязей и взаимодействий (функции одного подразделения могут быть возложены на другое). Обычно результатом подобных действий становятся: повышение конкурентоспособности, увеличение объема продаж и прибыли предприятия, формирование его положительного имиджа, но об этом чуть позже.

Помните, что перед проведением реформ необходимо выполнить анализ особенностей технологии, сформулировать задачи, создать схему бизнес-процесса.

Как оптимизировать производство без вложений в оборудование

Можно ли повысить производительность компании без вложений в оборудование? Редакция журнала «Генеральный директор» предлагает три способа оптимизации производства без покупки нового оборудования.

К чему приводит оптимизация производства на предприятии

Производственные компании проводят оптимизацию, чтобы повысить свою конкурентоспособность и, используя различные инструменты, уменьшить статью расходов. Однако далеко не всегда получается достигнуть поставленных целей. Иногда стоит пересмотреть подход, методы и пути внедрения, чтобы увеличить эффективность производства и прийти к желаемому результату. Такой вывод сделали специалисты BCG (Бостонской консалтинговой группы) после того, как изучали опыт работы многих промышленных предприятий (в том числе и российских).

Необходимость исследовать практику повышения производственной эффективности наступила тогда, когда конкурентоспособность российских компаний стала падать из-за того, что в начале 2010 года показатели роста заработной платы персонала, занятого в промышленности, не соответствовали темпу увеличения результативности труда.

Масштабность проблемы показана путем иллюстрирования динамики вознаграждения специалистов предприятия и эффективности их выработки. В Китае увеличение оплаты персонала в два раза превышало производительность, а в России – в восемь раз. Это свидетельствует о том, что относительная конкурентоспособность промышленных предприятий России значительно уменьшилась (сравнительно с аналогичными компаниями Китая). На снижение повлиял и тот фактор, что темп падения производства превышал сокращение количества работников.

В 2014 году расходы на выпуск продукции у наших промышленников достигли американского уровня. Ещё десятилетие назад один час работы стоил $7 в России и $18 в США, а на сегодняшний день это соотношение выглядит так: в России – $21,9, в США – $22,32. Бостонская консалтинговая группа приводит данные, свидетельствующие о том, что российские компании не могут производить товары дешевле, чем американские, вследствие увеличения заработных плат и расходов на энергию. Изменить положение вещей сможет только грамотная оптимизация производства.

Промышленные компании внедряют те или иные программы повышения эффективности, используя различные методы и формы. Многие достигли успеха в этом процессе: снизили расходы и увеличили прибыль, улучшили качество своего товара, сократили сроки поставок, повысили заинтересованность сотрудников. В силу недостаточно упорядоченных мер оптимизации ряд предприятий получил локальные преимущества. Компании, добившиеся ощутимых результатов, постепенно теряют свой «боевой запал», не достигнув главной цели – интеграции всего бизнес-процесса или применения нужных приемов во всех структурных подразделениях.

После проведения анализа способов успешного внедрения оптимизации специалисты сделали вывод, что неудачный исход может быть, если:

  • не учтена специфичность подразделений и цехов;
  • оптимизация производства не до конца просчитана, то есть нет четкой очередности использования инструментов и не продуманы последствия;
  • основное внимание направлено только на методы внедрения;
  • не разработаны инструкции для руководителей подразделений, на основании которых они могли бы управлять реорганизацией.

Практический опыт дает основания сделать вывод, что при изменении подхода к программе повышения эффективности ее можно активизировать.

Рассмотрим пример. Промышленное предприятие провело оптимизацию производства и достигло весьма высоких показателей продуктивности и качества продукции. Однако спустя некоторое время (3–4 года) результативность сначала остановилась, а потом и вовсе пошла на спад. Оптимизация производства этой компании предусматривала мероприятия, которые не были систематизированы, а направлены на отдельные цеха. После проведения аналитической работы была рассмотрена возможность целостного подхода. Компания дала программе «вторую жизнь». Сравнительный анализ показал необходимость определить приоритетность заводов, разработать и провести ряд мероприятий. Оптимизация затрат производства позволила снизить расходы до 15%:

  • быстро провели перераспределение ресурсов предприятия и внедрили возможности создания максимальной стоимости;
  • улучшили взаимодействие между заводами и выявили отклонения норм, например, показатели коэффициента полезной деятельности (КПД) и выхода продукции подверглись корректировке и стали использоваться для достижения результативности;
  • выявили применяемые на предприятии инновационные методы и систематизировали их внедрение относительно всей технологической цепочки;
  • оптимизация производства была скоординирована по принципу «сверху-вниз», что позволило эффективнее распределить материальные ресурсы.
  • задействовать в работе наиболее важные факторы, влияющие на производительность труда;
  • стремиться к достижению быстрых результатов;
  • строго следовать определенному курсу, учитывая возможности предприятия.

Как оптимизировать производство с помощью системы канбан

Первую Канбан-систему внедрили в отделе техподдержки Microsoft в 2004 году. Через 15 месяцев производительность повысилась на 200%, а клиентские запросы стали выполняться на 90% быстрее. Узнайте, как внедрить эту систему в пошаговом алгоритме от редакции журнала «Генеральный директор».

Как ставить задачи оптимизации производства

Оптимизация производства предполагает решение задач, связанных с конкурирующими свойствами технологического процесса, такими как:

  • объем продукции – расход сырья;
  • объем продукции – качество товара.

Эффективное решение заключается в процессе поиска компромиссного варианта для таких свойств.

Чтобы определить задачи реорганизации, требуется упорядочить следующие параметры.

1. Наличие объекта и цели оптимизации. Задачи необходимо сформулировать отдельно для каждого объекта реформирования, то есть система не должна включать более одного критерия, потому что крайние значения одного параметра не будут совпадать с граничными показателями другого.

Пример неправильно сформулированной задачи: «Достичь максимально возможной производительности при минимальной себестоимости продукции».

Ошибка заключается в том, что задача направлена на оптимизацию двух величин, по сути, противоречащих одна другой.

Правильной может быть следующая формулировка:

  1. Достичь максимально возможной производительности при установленной себестоимости продукции.
  2. Добиться минимальной себестоимости продукции при запланированной производительности.

В первом варианте реорганизация направлена на производительность, а во втором – на себестоимость.

2. Наличие ресурсов оптимизации. Под ресурсами подразумевается, что выбранный объект должен обладать управляющими воздействиями, то есть некоторой степенью свободы.

3. Возможность количественного анализа оптимизируемой величины. Оценить эффективность оптимизации и сравнить результативность того или иного управляющего воздействия можно только тогда, когда есть конкретные количественные показатели.

Какие есть методы оптимизации производства

На современном этапе оптимизация затрат производства возможна при использовании разнообразных методик и стратегий. Все они более или менее благополучно применяются на практике и делятся на три основные категории:

  1. Метод «снизу – вверх».
  2. Метод реинжиниринга.
  3. Метод директивного подхода.

Прием «снизу – вверх» проводится в отношении многих процессов на предприятии путем совершенствования методологии и технологии. Причем структура компании и основные производственные этапы не затрагиваются, оптимизация касается обычных подразделений. Реинжиниринг основан на кардинальных изменениях, внедряемых в бизнес-процесс, технологию и организацию производства с целью достижения качественно нового уровня. Метод директивного подхода предполагает сокращение финансирования подразделений предприятия на определенную сумму.

Сокращение затрат «снизу – вверх» – идеальная методика для достижения долговременного преимущества по расходам, не предусматривающая больших инвестиций и риска. Осуществление программы строится по принципу привлечения к реорганизации максимального количества сотрудников предприятия на всех этапах внедрения (разработка и реализация предложений по увеличению результативности труда и повышению эффективности технологических процессов, росту качественных показателей на всех этапах выпуска продукции).

Например, оптимизация издержек производства проводилась путем воплощения идеи закрыть подшипники рольганга прокатного стана, чтобы устранить вымывание масла и продлить срок службы. Результатом этой модернизации стала экономия около 20–30 тыс. долларов. Но если подобных идей будет сотня, то в годовом выражении эффект составит не один миллион долларов. Как правило, такие рацпредложения находятся на поверхности, стоит только обратить на них внимание.

Практически все компании могут оптимизировать расходы и повысить эффективность производства. Так почему же они этого не делают? Скорее всего, причина в организационной сложности процесса.

Несколько десятков лет назад ряд компаний столкнулся с подобной проблемой, работая с клиентами. Результатом решения вопроса стала разработка методов организации и внедрения на предприятиях крупных проектов, направленных на сокращение расходов «снизу – вверх». Программа получила название «ТОП» - тотальная оптимизация производства. Она основана на базе опыта ведущих мировых компаний и постоянно совершенствуется. Результаты анализа эффективности внедрения ТОП показывают, что оптимизация затрат производства привела к 16-процентному сокращению общих расходов на металлургических, горнодобывающих и целлюлозно–бумажных предприятиях.

Реинжиниринг – один из самых эффективных методов, направленных на повышение конкурентоспособности и снижение затрат предприятия. Этот способ требует значительного инвестирования и занимает много времени, что может аннулировать ожидаемый эффект. Помимо этого, ключевые процессы и технологии, используемые в базовых производственных отраслях, уже исчерпали свои ресурсы и не подлежат радикальной оптимизации. Все это говорит о том, что предприятию, задумавшему реинжиниринг, необходимо задуматься о сокращении целого ряда операционных расходов, чтобы оставаться конкурентоспособным во время проведения серьезных мероприятий, направленных на повышение эффективности производства.

Директивный подход часто является самым действенным и быстрым. Несмотря на эффективность этого метода, он очень часто страдает от отсутствия стратегических приоритетов. Сокращение бюджета подразделений может привести к тому, что предприятие не будет приносить прибыль, его доходы перестанут расти, а место на рынке окажется потеряно. Директивный подход стоит применять выборочно относительно тех структур, которые показывают свою неэффективность (например, по сравнению с конкурентами, большой штат работников кадровой службы).

Наглядный пример оптимизации производства

Сегодня масштабная оптимизация технологического процесса производства проводится на некоторых российских металлургических предприятиях. Например, на Выскунском металлургическом заводе в рамках выполнения программы внедрили 270 рационализаторских предложений, эффективность которых в течение двух лет составила 30 млн долларов.

Автомобильная компания Porsche в результате применения нововведений значительно сократила время сварочных работ (с шести недель до трех дней) и количество изъянов (в четыре раза).

Оптимизация производства Goodyear (выпуск шин) осуществляется путем внедрения программы, направленной на сокращение времени производственного цикла. Таким образом предприятие стремится увеличить результативность на 135%. В результате применения мероприятий расходы на товарно-материальные запасы сократились в два раза, а на сырье – на 15%.

Компания «Хортиця» оптимизировала управление предприятием по программе ERP-класса Oracle J.D. Edwards EnterpriseOne. Причем внедрение этого проекта на ЛВЗ осуществлялось с привлечением специалистов департамента и внешних консультантов. Дальнейшее развитие инноваций в компании продолжалось собственными силами.

Практика McKinsey дает основание сделать вывод, что эффективной может быть методика «снизу – вверх», когда с целью оптимизации производства были мотивированы к рационализаторской деятельности работники компании. Подобная программа в течение полутора лет может снизить расходы предприятия до 40%.

Основные принципы оптимизации производства на предприятии

Выше было сказано, что наиболее эффективно программа оптимизации производства внедряется по схеме ТОП. Теперь мы остановимся на этом способе немного подробнее.

Приемы данной программы абсолютно не похожи на другие методы оптимизации. Прежде всего потому, что при ее использовании изменения касаются не только эффективности производства, но и результативности работы сотрудников предприятия, их мотивации. Таким образом, программа нацелена на долгосрочное применение.

Комплексный подход

Из названия следует, что метод подразумевает комплекс целей: сокращение расходов, повышение производительности труда и качества продукции. В этом случае эффективность достигается путем расширения подразделений с низкими производственными показателями и получение дополнительной прибыли за счет того, что товар высокой кондиции меняет менее качественного предшественника. Например, на одном металлургическом комбинате во время внедрения ТОП реализовали предложение по замене подъемных механизмов, перемещающих рулоны листовой стали. Оптимизация литейного производства оказалась эффективной, так как края рулонов лучше сохранялись (на 80%), и, естественно, качество товара повысилось. Это дало предприятию возможность привлечь новых потребителей, увеличить количество выпускаемой продукции и поднять доходы компании.

Выявление конкретных целей сокращения затрат

Конкретные цели основываются на данных анализа передовых предприятий отрасли. На этапе начала внедрения ТОП перед структурными подразделениями ставится задача: на 40% снизить расходы, предусмотренные бюджетом. Причем расчет по сокращению затрат делается отдельно для каждого сектора, учитывая его специфику. Металлическое сырье – величина, не поддающаяся сокращению, а вот производственные отходы, неизбежные при производстве слябов, можно уменьшить. Когда нет возможности определить объем неснижаемых затрат, тогда ориентируются на показатели компаний, преуспевающих в данной отрасли. Как правило, 40% сокращаемых расходов равны 15–20% общих издержек. Разумеется, подобная оптимизация затрат на производство продукции – жесткий метод, тем более, что процесс осуществляется без особых дополнительных вложений. Но достигнуть цели вполне реально, так как это практически подтверждено многими зарубежными и отечественными предприятиями. Если подразделению удается решить поставленные задачи, то оно становится на голову выше своих конкурентов (даже если они считаются более успешными).

Использование существующего ноу-хау

За организацию и внедрение ТОП отвечают, в основном, руководители единиц. Обычно они более компетентны в вопросах специфики подразделений предприятия и знают, какие из них в большей степени обладают потенциалом повышения эффективности и какие пути оптимизации производства лучше использовать. Если привлечь в процесс внедрения ТОП смежников и клиентов данных структур, то можно дать более точную оценку результативности процесса. Тот факт, что в ходе реализации программы используются идеи работников, позволяет им чувствовать вовлеченность в жизнь компании. А это благотворно сказывается на корпоративном менталитете и настраивает на долгосрочное плодотворное сотрудничество.

Новый курс в «Школе Генерального Директора»

Использование нетрадиционных идей

Когда осуществляется реализация программы, многие прописные истины ставятся под сомнение. В качестве ориентира используют, как правило, опыт работы передовых компаний и наиболее удачные модели оптимизации производства. Например, в ходе осуществления программы повышения эффективности на металлургическом комбинате реализовалось предложение по увеличению количества емкостей, используемых для сборки шлака. Это казалось невозможным, но число применяемых контейнеров возросло в 10 раз благодаря внедрению нетрадиционной методики напыления жаропрочным составом. Результативность была точно отслежена.

Четкое отслеживание результатов

Условия оптимизации производства требуют, чтобы все предложения, принятые к исполнению, применялись строго в соответствии с планом и имели конкретный результат, который поддается измерению (например, снизить бюджет структурного подразделения на приобретение расходных материалов, сырья и т. п.).

Чтобы отследить ход реализации программы и выполнения планов, создается группа контроллинга. Ей предоставлены широкие полномочия и возможность общения с вышестоящим руководством. Перед группой ставится ряд задач, ключевой из которых является определение экономической эффективности реализации ТОП, разграничивая ее от всех прочих изменений в бюджете, которые могут быть обусловлены нестабильностью курса валюты, колебаниями цен на сырье и расходные материалы и прочими факторами.

  • 4 метода оптимизации управления, которые используются на практике чаще всего

Сколько уровней имеет проект оптимизации производства

В процессе реорганизации происходит постепенное повышение эффективности компании, развивается ее квалификация, и она начинает использовать наработанные преимущества. Оптимизация производства предусматривает прохождение трех уровней зрелости, и предприятия, грамотно подошедшие к этому процессу, преодолевают их планомерно, постепенно переходя с одной ступени на другую.

Конечно, каждая компания реализует процесс оптимизации по-своему, находясь на своем этапе развития (уровне зрелости), имея индивидуальный план совершенствования.

Первый уровень оптимизации производства

На этой стадии формируется основа системы оптимизации производства. Работа направлена на анализ передовых практик, диагностируется фактическое положение технологических процессов, ставятся цели и формулируются задачи повышения эффективности. Причем тщательное изучение проводится в отношении ключевых показателей по нескольким КPI, которые лежат в основе высокой производительности (это, как правило, оборудование и технологические линии).

Специалисты ищут альтернативные способы снижения уровня производственных потерь за счет роста эффективности и качества, сокращения расходов и времени, необходимого для осуществления полного производственного цикла. На этом этапе очень важно обладать не только теоретическими знаниями, но и уметь их применять на практике (наладить оборудование и поддерживать его в рабочем состоянии), чтобы была возможность быстро улучшить функционирование отдельных структурных подразделений (заводов).

Рационализировав работу основных объектов и процессов на предприятии, таких как оборудование, логистика и управление, можно быстро перейти с первого уровня оптимизации производства (базового) на следующий более зрелый этап.

Второй уровень оптимизации производства (более зрелый)

Оптимизация производства переходит на новый уровень, если по окончании внедрения основных методов и технологических процессов начинается модернизация отдельных цехов и компании в целом. На этом этапе вырабатывают конкретные стандарты, создают благоприятные условия, привлекают экспертов и приступают к практическому применению теоретических знаний. Все это необходимо для того, чтобы не утратить накопленный в процессе работы положительный опыт. Обычно более зрелый этап занимает больше времени, требует систематизированного подхода и лучшей организованности сотрудников.

На втором уровне начинается оптимизация структуры производства в целом. В результате компания добивается сокращения расходов, которые не влияют на ценность самой продукции, другими словами, снижаются издержки на ее выпуск до 15% (исключение составляет сырье и другие комплектующие), материальные потери сводятся практически к нулю.

Компании страдают из-за нехватки специалистов определенного профиля, опыта руководства, экспертных групп, поддерживающих внедрение новой продукции, или конкретного распределения обязанностей. Такой вывод можно сделать, если учесть тот факт, что зачастую на предприятиях просто не обращают внимания на важнейшие моменты, связанные с организацией и инструментами управления, трудовыми ресурсами, квалификацией и профессиональной компетентностью сотрудников.

Мероприятия по оптимизации производства должны включать обязательное повышение навыков персонала, его профильное обучение, например, в сфере анализа потерь или контроля отходов в процессе выпуска продукции, в области технической поддержки и пр. По мнению специалистов, чтобы организовать эффективный товарный бизнес, потребуется не менее трех лет (а то и все пять).

Если оптимизация производства дала небольшой, но значимый результат, а комплекс реализован не полностью, можно провести ускорение мероприятий, чтобы перейти на второй (более зрелый) уровень. Эксперты считают, что ощутимой эффективности можно достичь только при условии планомерного и систематизированного внедрения разработанной программы при наличии профессионального управления.

Третий уровень оптимизации производства

Мероприятия третьего уровня проводятся в компаниях, которые способны оценить эффективность, полученную в результате проделанной работы, и не останавливаются на достигнутом, а продолжают действовать в направлении улучшения функциональности производства: пересматривают систему поставок и реализации, схему планирования и прочее. Таким образом предприятия переходят на следующий этап, на котором происходит не только оптимизация процесса производства продукции, но и применяется более сложный инструментарий (комплексное планирование, реорганизация управления, спецификация технологических циклов и др.).

Обычно компании, перешедшие на третий уровень оптимизации, полностью владеют информацией о расходах, не влияющих на ценность продукции. К этому времени уже реорганизованы технологические процессы. Эффективность структурных подразделений, заводов и оборудования отвечает требованиям мировых стандартов качества, а развитие компании возможно за счет производства, которое стало основной статьей дохода. К этому этапу уже разработаны и внедрены инновационные технологии для сегментирования продукции и стратегии управления, усовершенствовано планирование основного процесса и реализации.

Конечно, переход на новый уровень – сложная процедура, но если оптимизация производства осуществляется последовательно, то компания обязательно повысит свой потенциал.

Если предприятие стремится достичь более весомых результатов, то оно приступает к реорганизации управления и обслуживания, потому что большие расходы в этой части деятельности могут значительно снизить доходность бизнеса в целом. Эксперты отмечают, что для преодоления рубежа первого или второго уровня оптимизации компании внедряют короткие целевые программы, а для третьего используют обширный спектр инновационных технологий.

Возврат на первый уровень оптимизации производства

Моделирование и оптимизация производства нереальны без преодоления ряда трудностей, но они не могут быть поводом для того, чтобы махнуть на все рукой, потому что добиться эффективности так или иначе возможно. Для этого вам понадобится вернуться к начальному уровню и внедрять более короткие программы, охватывающие меньший спектр задач. Если использовать систему контроллинга, то при быстрой оптимизации эффективности можно добиться в минимальные сроки (вплоть до нескольких дней). Такой прием рекомендуют эксперты, которые имеют достаточный опыт работы и убедились в этом на практике.

Главное, чтобы оптимизация производства осуществлялась при помощи наиболее эффективных рычагов. Необходимо все тщательно изучить и сделать выводы о том, какие из методов стоит использовать в данный момент, а какие – позже. Для этого надо:

  • установить преимущественную вероятность получения эффективности по времени, величине ресурса и материальных выгод;
  • сосредоточить ресурсы, по которым может возникнуть дефицит, на производственных направлениях, выбранных для быстрой оптимизации;
  • подготовить согласованные мероприятия для скорейшего внедрения инновационных методов в подразделениях, в рамках которых осуществляется оптимизация производства;
  • создать условия, мотивирующие сотрудников к оперативной работе и оправдывающие определенные риски.

Как показывает практика, наиболее успешно быструю реорганизацию можно провести по 5 направлениям:

  1. Оптимизировать использование оборудования, увеличив эффективность его работы, повысив качество обслуживания и сократив время простоя.
  2. Оптимизировать экономичность заготовок, сократив потери, которые возникают из-за недостаточной мощности оборудования.
  3. Реорганизовать логистику, повысив активность работы складских помещений и снизив транспортные расходы.
  4. Оптимизировать ТМЗ, более точно рассчитав объемы выработки, сориентировав их на прогнозируемый спрос, что поможет упорядочить движение и потенциал сырья и материалов.

Запланированная программа пройдет успешно, если внедрять в наиболее эффективные сегменты предприятия небольшое количество специфических инструментов. По мнению экспертов, быстрая результативность наблюдается в следующих производственных сферах:

  • улучшение работы оборудования;
  • повышение квалификации сотрудников;
  • уменьшение количества бракованной продукции.

Все вышеназванные области поддаются анализу и, как правило, не требуют больших капиталовложений. Кроме того, в этих сферах всегда есть потенциал для того, чтобы оптимизация объемов производства фирмы была эффективной.

  • Бизнес-процессы склада: пошаговый план оптимизации комплектации заказов

Тотальная оптимизация производства: 6 этапов внедрения

Этап № 1. Организация процесса

Организация процесса ТОП – наиболее важный этап. Именно в этот период работы обозначают сферы деятельности, на которые будет направлена оптимизация производства, распределяются обязанности руководителей и членов групп, проводится подготовка участников процесса.

В качестве сферы реорганизации могут быть обозначены как небольшие структурные подразделения, так и более масштабные сегменты предприятия. Обычно в жизнеобеспечении оптимизируемой единицы задействовано не более 300 человек. Возглавляют процесс, как правило, руководители или их заместители в этих подразделениях.

Ключевым показателем для их отбора является желание принимать участие в оптимизации, уважение коллектива и, естественно, профессиональная подготовленность, интеллектуальные способности кандидата. Мотивировать руководителей стоит с помощью предоставления им возможности реализовывать идеи, которые до этого не использовались в силу разных объективных причин.

Кроме этого, необходимо дать шанс показать свой потенциал членам коллектива (рабочей группе) и головной администрации. Оптимизация расходов на производстве переходит в компетенцию руководителей групп: разработка предложений, расчеты эффективности, утверждение у вышестоящего начальства. Организация процесса ТОП, как правило, имеет следующий вид:

Этап № 2. Установка целей

Ключевая задача этапа – определение цели снижения расходов. Начать работу рекомендуется с расчета бюджета на единицу производства. Эту фазу можно упростить: во время формирования единиц надо ориентироваться на то, какое организационное деление установлено на предприятии, и на методику учета финансов. Когда бюджет объекта определен, составляется схема оптимизации производства, поступления сырья и материалов. Расходы каждой производственной единицы делят между всеми операциями и таким образом находят приблизительную цену отдельного бизнес-процесса.

После этого все издержки разбивают на две группы: технические и операционные (т. е. энергия и сырье), вычленяют несокращаемые расходы и затраты, не рассмотренные в проекте (предположим, амортизация). Обычно некоторая доля операционных и технических издержек попадает под категорию несокращаемых, величину которых определяют с помощью теоретических расчетов наименьших потребностей. Иначе говоря, высчитывают минимально допустимый уровень использования сырья и энергии при условии отсутствия отходов, утечки и т. п. Все остальные затраты предприятия относятся к группе тех, которые можно снизить.

Когда проведены все необходимые расчеты (установлен бюджет отделов и цехов, определены несокращаемые затраты), тогда перед единицами производства ставится новая цель – оставшуюся часть расходов уменьшить на 40%. Чтобы ее достичь, руководитель подразделения и его группа поддержки должны разработать экономически обоснованные рацпредложения, эффективность которых будет не менее 40% бюджета, подлежащего снижению.

Этап № 3. Разработка предложений по сокращению затрат

«Мозговой штурм» – ключевой метод, позволяющий выбрать идею, на основе которой будет проводиться оптимизация производства по издержкам. Организовывает и проводит мероприятие руководитель структурной единицы при участии членов инициативной группы, сотрудников подразделения, смежников и заказчиков. Как правило, результатом этой работы становится большое количество рацпредложений и идей, которые направлены на снижение расходов предприятия, повышение эффективности производства и улучшение качественного уровня продукции. Заметьте, что во внимание берутся абсолютно все, даже самые фантастические высказывания, потому что цель штурма – выработать наибольшее количество идей (вопрос их качества не поднимается).

Все поступившие предложения необходимо зафиксировать, оформить и занести в базу данных, после чего они проходят процедуру проверки на эффективность (дается оценка возможного финансового результата, определяется уровень риска, сроки и степень сложности внедрения программы). Если в итоге предпринятого мозгового штурма не выработалось решение, позволяющее снизить производственные издержки на 40%, тогда возникает необходимость проведения дополнительного опроса сотрудников подразделений, на базе которых планируется оптимизация, привлечь экспертов и изучить опыт ведущих компаний – представителей вашей отрасли.

Этап № 4. Оценка представленных предложений

На данном этапе дается оценка сложности реализации идей по оптимизации производства: уточняется объем капиталовложений, определяется эффективность внедрения (в том числе экономическая), согласовываются вопросы с поставщиками, смежниками и другими участниками процесса. По мере работы происходит замена предложений. Одним словом, идет постоянное переплетение третьего и четвертого этапов.

Итогом данной фазы должен стать готовый список идей, при внедрении которых производственный процесс и оптимизация производства будут максимально эффективными. Причем инвестирование должно окупиться в течение двух лет работы ком

^

13.10. Стратегия оптимизационного исследования.

Задача, к которой можно применить оптимизационные методы, должна включать критерий эффективности, ряд независимых переменных, а также ограничения в виде равенств и неравенств, которые и образуют модель рассматриваемой системы. Описание и построение модели реальной системы - важнейший этап оптимизационного исследования, так как он определяет практическую ценность получаемого решения и возможность его реализации.
^ Построение модели.

Процесс оптимизации с использованием модели можно рассматривать как метод отыскания оптимального решения для реальной системы без непосредственного экспериментирования с самой системой.

«Прямой путь», ведущий к оптимальному решению, заменяется «обходным», включающим построение и оптимизацию модели, а также преобразование полученных результатов в практически реализуемую форму. При формировании модели следует учитывать только важнейшие характеристики системы. Необходимо также сформулировать логически обоснованные допущения, выбрать форму представления модели, уровень её детализации и метод реализации на ЭВМ. Ни одну из моделей независимо от степени её детализации и сложности нельзя считать единственно «правильной». Модели можно упорядочить по степени адекватности описания поведения реальной системы в представляющей интерес области эксплуатации. Единственным критерием оценки модели может служить лишь достоверность полученных на модели прогнозов поведения реальной системы.

При разработке модели стремятся к тому, что иногда называют «принципом оптимальной неточности»: модель должна быть настолько детализирована, насколько это необходимо для целей исследования, для которого её создали. Существует единственный надёжный способ создания модели с оптимальным уровнем неточности, а именно метод постепенного совершенствования модели и методов оптимизации. Начав с самой простой модели, её последовательно доводят до такого уровня, когда точность полученного значения оптимума соответствует точности используемой в модели информации. Для того, чтобы получить результаты в заданные сроки и не проводить постепенного совершенствования модели, обычно подгоняют модель под оптимизационные методы, наиболее развитые к данному времени или освоенные специалистом, проводящим работу, или же использованные в предыдущем исследовании. При разработке модели следует также учитывать возможности и ограничения оптимизационных программ. Например, нельзя решить задачу НЛП размерности, соответствующей максимальной размерности решаемых задач ЛП.

В оптимизационных исследованиях обычно используются модели трёх основных типов: 1) аналитические модели; 2) модели поверхности отклика; 3) имитационные модели.
^ Реализация модели.

Модель для оптимизационного исследования можно записать в явном виде, а затем запрограммировать для вычисления значений функций и производных. Модель также можно генерировать с помощью ЭВМ. В случае задач линейного программирования можно генерировать матрицы, вместо того, чтобы вводить их вручную. В конкретных задачах, когда возникают связанные между собой подсистемы регулярных структур различного вида, эффективным является использование генераторов уравнений. При записи всей модели им идентифицируются только подсистемы, входящие в модель и их взаимные связи. использование генераторов уравнений оправдано при проведении ряда исследований, даёт возможность представить модели в стандартном виде, позволяет сделать удобную документацию и сводит к минимуму ошибки и пропуски при кодировании модели.

В случае моделей поверхности отклика можно непосредственно использовать систему уравнений или её отдельные компоненты для получения информации, на основе которой можно вывести аппроксимирующие уравнения с зависимыми и независимыми переменными. Часто более сложные модели компонент системы используются для того, чтобы автоматически получить модели поверхностей отклика для последующей оптимизации.

Имитационные или аналитические модели можно сразу записывать в виде программ или воспользоваться библиотеками имитационных программ. при построении модели системы можно использовать метод блочного моделирования.

При решении большей части технических прикладных задач используются разработанные самими исследователями аналитические модели или специальные имитационные модели. Автоматическое генерирование аналитических моделей обычно используется только для моделей линейного и (или) частично целочисленного программирования. Модели поверхности отклика чаще всего используются совместно со сложными имитационными моделями, чтобы избежать непосредственной оптимизации имитационных моделей.

После того, как модель построена и выбран способ её представления, следует подготовить задачу для решения с помощью подходящего оптимизационного алгоритма. Подготовка задачи к решению включает три этапа:

1) модификация модели с целью преодоления вычислительных трудностей;

2) преобразование модели для повышения эффективности решения;

3) анализ модели с целью нахождения возможных признаков решения задачи.
^ Преодоление вычислительных трудностей.

Подобные трудности, приводящие к преждевременному прерыванию счёта, обычно вызываются четырьмя основными причинами: плохим масштабированием, несоответствием программ для вычисления значений функций и программ для вычислений производных, недифференцируемостью входящих в модель функций, неправильным заданием области определения значений аргументов функций. При тщательном анализе можно выявить эти ситуации и исключить их путём простой модификации модели.

В результате масштабирования осуществляется переход к относительным значениям величин, используемых в оптимизационной модели. В идеальном случае все переменные модели масштабируются таким образом, чтобы их значения находились в интервале 0.1 - 10. В этом случае векторы направления поиска и векторы возмущений квазиньютоновского метода имеют приемлемые значения. Масштабирование можно провести путём замены переменных задачи новыми, умноженными на соответствующие коэффициенты. Таким же образом по оценкам ограничений в приближенном решении исследуется чувствительность ограничений к изменениям значений переменных. Масштабирование путём умножения ограничений на соответствующие масштабные коэффициенты позволяет сохранить их значения и значения компонент градиентов функций ограничений в интервале 0.1 - 10.

Несоответствие между значениями функций в модели и значениями их производных может оказаться незамеченным, но эта ошибка может увести алгоритм поиска в ложном направлении. Простейший способ проверки соответствия значений функции и градиента состоит в вычислении разностей значений функции и сравнении полученных величин с величинами, определёнными путём вычисления производных на основе аналитического задания градиентов. Для того, чтобы исключить подобные ошибки, во многих случаях вычисляют значения градиентов по разности значений функций. Однако использование представленных в аналитическом виде градиентов позволяет повысить эффективность решения задачи, особенно в том случае, когда предусмотрено сохранение их значений для повторно встречающихся наборов переменных.

Наиболее часто недифференцируемость функций в модели возникает в двух случаях: 1) условные операторы приводят к различным выражениям; 2) работа некоторых блоков модели зависит от значений выбранных переменных или функций, а также минимаксных операторов (min, max). Минимаксные операторы можно заменить системой неравенств. Если в модели много условных выражений, целесообразно не применять оптимизационные алгоритмы, в которых используются значения градиентов функций.

Для предотвращения неконтролируемых выходов значений аргументов функций за пределы допустимой области вводятся дополнительные ограничения, и, по возможности, устраняются все операции деления на переменные, чтобы исключить особые точки функций и их производных.
^ Повышение эффективности решения.

Сложность решения нелинейных задач экспоненциально возрастает с увеличением количества переменных или ограничений в виде равенств или неравенств. На стадии подготовки задачи к решению целесообразно модифицировать модель с целью уменьшения количества ограничений, особенно нелинейных, и количества переменных. Модели можно улучшить с помощью преобразования функций и переменных, исключения лишних ограничений, а также используя метод последовательной подстановки.

Под преобразованием функции понимается любое алгебраическое преобразование функции или объединение данной функции с какой-либо другой. Обычно проводятся преобразования, позволяющие заменить нелинейные ограничения линейными, а равенства - неравенствами. При замене равенства парой неравенств противоположных знаков, реальная возможность по упрощению вычислений возникает только тогда, когда в точке оптимума имеет существенное значение только одно из них, а второе отбрасывается. Преобразование переменных в ряде случаев позволяет повысить эффективность решения задачи, однако может вызвать осложнения, заключающиеся в появлении дополнительных локальных оптимумов, вырождении выпуклости и ослаблении сходимости.

Другим средством упрощения решения является исключение из задачи избыточных ограничений. Избыточным называется ограничение, которое не используется при определении границ допустимой области значений переменных. Хотя избыточные ограничения легко распознать, в общем случае неизвестно ни одной процедуры для их идентификации.
^ Анализ модели с целью нахождения возможных признаков решения задачи.

Специфика задачи, оказывающая влияние на процесс решения, может включать: выпуклость, неограниченность области допустимых значений, единственность решения, существование допустимого решения.

Доказательство выпуклости обычно требует громоздких выкладок, однако легко найти элементы задачи, делающие её невыпуклой. Если в задаче есть хотя бы одно нелинейное ограничение в виде равенства, то она невыпукла. Если таких нет, следует проверить выпуклость нелинейных ограничений в виде неравенств. Только убедившись в выпуклости системы ограничений, имеет смысл проверить выпуклость целевой функции. Если доказано, что задача является выпуклой, это существенно повышает вероятность существования единственного минимума, а также позволяет применять более широкий класс алгоритмов оптимизации.

Утверждение, что задача ограничена, означает, что все допустимые решения со значениями целевой функции можно заключить в конечный гиперкуб. В технических приложениях всегда стремятся получить конечные оптимальные значения переменных. Случаев неограниченности оптимальных значений переменных можно избежать, введя разумные ограничения сверху и снизу на все переменные задачи. Однако, следует убедиться в необходимости такого шага.

Несмотря на то, что выпуклость гарантирует существование глобального оптимума, она не обеспечивает единственности решения. С другой стороны, если у задачи более одного локального минимума, то она всегда невыпуклая, но одной невыпуклости недостаточно для существования нескольких локальных минимумов. Поэтому необходим анализ задачи для определения возможности существования неединственного решения или нескольких локальных минимумов.

На последнем этапе анализа задачи до начала оптимизационных расчётов необходимо проверить наличие допустимых решений. Независимо от того, необходимо это или нет для выбранного оптимизационного алгоритма, всегда целесообразно найти начальное допустимое решение. При этом можно пользоваться методом случайного поиска, безусловной минимизацией штрафных функций и последовательной минимизацией невязок ограничений.
^ Методы поиска решений.

При проведении оптимизационных расчётов можно использовать ряд различных методов в зависимости от вида модели, её свойств и структуры. Непосредственная оптимизация с помощью подходящего метода НЛП применима во всех случаях, однако для некоторых задач полезно воспользоваться другими приёмами, как, например, методом последовательной оптимизации, когда решается ряд подзадач, или двухэтапным методом, в котором используются промежуточные приближенные модели. В тех случаях, когда предполагается существование множества локальных минимальных решений, следует использовать такой метод, который приводит к глобальному минимуму.

С помощью аналитических моделей, а также моделей поверхности отклика решения получаются либо непосредственно, либо методом последовательной минимизации. При непосредственной оптимизации выясняют, подходит ли структура задачи для специальных оптимизационных методов, или же следует пользоваться общими алгоритмами НЛП. Специальные методы предпочтительнее, особенно если задачу приходится решать много раз. Если же задача решается только один раз, применение общего метода НЛП может оказаться предпочтительнее с точки зрения общей экономии рабочего времени.

Метод последовательной оптимизации заключается в том, что решение задачи получается в результате решения последовательных подзадач с ограничениями. Основная идея метода состоит в том, чтобы найти решение сложной задачи путём разделения переменных на две группы. В одну группу объединяются переменные, значения которых трудно определить, а в другую - переменные, значения которых сравнительно легко вычислить. Обе подзадачи решаются раздельно, при этом проводятся координирующие вычисления для их связи.

Оптимизация имитационных моделей проводится непосредственно или с помощью различных двухэтапных методов. При непосредственной оптимизации имитационная модель используется как программа для расчётов выпуска продукции и вычисления значений ограничений. Если выполняется условие, что выходные параметры имитационной модели непрерывно дифференцируемы по входным параметрам, то применим любой градиентный алгоритм безусловной и условной оптимизации. В противном случае нужно использовать прямые методы, такие как метод комплексов или метод случайного поиска. При использовании прямых методов оптимизации в имитационных моделях часто встречаются три случая, которые могут затруднить проведение вычислений и привести к повторению итераций:

1) наличие неявных ограничений для зависимых (внутренних) переменных;

2) наличие подразумеваемых ограничений, которые приняты при построении модели;

3) наличие вычислительных процедур, которые используются при имитации.
^ Оценка решения.

Самая важная часть оптимизационного исследования заключается в обосновании правильности полученного решения и анализе его чувствительности. Наиболее важным является не само решение, а информация о состоянии системы в окрестности решения, что позволяет глубже понять её основные свойства. Важнейшими результатами исследования являются ответы на такие вопросы, как, например: Какие ограничения активны в полученном решении? Что составляет основную часть стоимости? Какова чувствительность решения к изменениям значений параметров? Активные ограничения указывают на ограниченные возможности системы или на то, что из-за проектных соображений систему усовершенствовать нельзя. По величине стоимости находят тот блок системы, параметры которого должны быть улучшены. Чувствительность решения к изменению значений параметров указывает на то, какие оценки параметров следует улучшить для того, чтобы безошибочно найти оптимальное решение.

Считается, что решение, полученное в результате оптимизационных расчётов, обосновано, если ему соответствует некоторое реализуемое состояние рассматриваемой системы и оно является её оптимумом. Поскольку вся информация имеет ограниченную точность, следует проверять, не выходит ли полученное решение за границы достоверности модели. Если это обнаружено, в модель необходимо ввести дополнительные ограничения и повторить оптимизационные расчёты.

После того, как показано, что решение реализуемо, следует установить оптимальность полученного решения на качественном уровне, оценивая его техническую взаимосвязь с совокупностью полученных параметров системы. В противном случае оптимальность решения принимается как результат применения математики и вычислительной техники.

Реализующий эту процедуру подход подразумевает использование упрощённых вспомогательных моделей с целью выявления основных причин, влияющих на решение. Общая методология такова:

1) упростить модель так, чтобы можно было использовать простые алгебраические методы;

2) получить из вспомогательной модели оптимальное решение как функцию главных переменных моделей;

3) с помощью вспомогательной модели построить ряд прогнозов и проверить их на полной модели;

4) если оптимизационные расчёты подтверждают тренды, полученные из вспомогательной модели, то успех в объяснении свойств модели достигнут.

Всё это способствует уменьшению разрыва между оптимумом системы и оптимумом модели.

Целями же второго этапа оценки результатов решения, анализа чувствительности, являются следующие:

1. Отыскание параметров, оказывающих наибольшее влияние на оптимальное решение. Если такие параметры существуют, то, возможно, следует рассмотреть вопрос о коррекции соответствующих свойств системы.

2. Уточнение данных о дополнениях или модификации системы с целью улучшения показателей её работы.

3. Определения влияния на систему вариаций неточно заданных параметров. Анализ чувствительности показывает, стоит ли тратить средства для определения более точных значений некоторых параметров.

4. Выяснение возможной реакции системы на неуправляемые внешние воздействия.

Анализ чувствительности проводится двумя способами: с помощью множителей Лагранжа или методом параметрического исследования. В случае линейного программирования легко получить информацию о чувствительности системы по коэффициентам целевой функции, не проводя повторного расчёта оптимального решения. В других случаях применяются указанные выше методы. Множители Лагранжа дают полезную информацию о чувствительности целевой функции к различным ограничениям, но они не характеризуют её чувствительность к изменениям отдельных параметров. В связи с этим желательно провести серию других расчётов чувствительности модели, в которых изменяют некоторые параметры.

Проведение оптимизационного исследования нельзя свести только к расчётам по искусно составленной программе. В него входит тщательное изучение многих аспектов самой прикладной задачи, выбранной для неё модели и алгоритмов, используемых для вычислений.

Существует распространенное заблуждение, что все в жизни сводится ко времени. Ежедневно мы используем такие фразы:

«Если бы у меня было больше времени»
«Мне нужно еще несколько минут»
«Пара часов работы — только и всего»

Мы верим, что всего можно было бы достигнуть, будь у нас немного больше времени. Ошибочно полагаем, что все дело в его количестве, но наш рабочий день уже и так слишком длинный. Как все успевать и при этом не «сгореть на работе» — читайте в нашей сегодняшней статье.

Оковы свободы

С самого детства нас убеждают в важности распорядка дня, основанного на времени. Школьный день длится 8 часов, а структура урока подчиняется времени, а не тому, сколько должно быть изучено. Нас учат, что важнее уложиться в нужное время, чем закончить работу.

Однако сейчас мы все сильнее отходим от этой общепринятой практики. Все больше людей работает удаленно, частично, по контракту или вахтовым методом. Восьмичасовой рабочий день исчезает, но тот ли это отказ от временных рамок, на который мы так надеялись?

Свобода выполнять свои профессиональные обязанности где и когда угодно дает нам возможность работать по любому удобному графику. Это означает, что мы можем уложиться в короткие сроки или потратить на задачи массу времени — главное, чтобы работа была выполнена. Тем не менее исследования доказывают, что те, кому график позволяет работать меньше, в итоге трудятся значительно дольше.

Исследование, посвященное рабочему времени и продуктивности, проведенное Международной Организацией Труда, показало, что среднестатистический рабочий со свободным графиком работает 54 часа в неделю, а тот, кто подчиняется жесткому расписанию, всего 37. Эти 17 дополнительных часов являются следствием «свободы» устанавливать свой собственный график, но что еще хуже — эти часы не влияют на качество и продуктивность работы.

Когда Организация экономического сотрудничества и развития изучила влияние продолжительности работы на производительность в 18 европейских странах на протяжении 60-летнего периода, было обнаружено, что производительность в час при увеличении длительности рабочего времени всегда уменьшается. К тому же было замечено, что и результат ухудшается пропорционально росту рабочего времени.

После определенного момента все становится только хуже, ведь на следующий день часы будут потрачены на то, чтобы найти и исправить сделанные накануне ошибки.

Почему так получается?

Всем нам знакома ситуация, когда чувствуя сильную усталость и умственное истощение, мы продолжаем выполнять работу — просто для того, чтобы на свежую голову переделать большую ее часть. Возможно, это гордость или чувство ответственности, хотя более правильным кажется закон Паркинсона: «Работа занимает ровно столько времени, сколько на нее отведено».

Этот «закон» озвучил Сирил Норткот Паркинсон в рамках юмористического очерка в журнале «Экономист». Паркинсон приводит такой пример:

«Пожилая леди с массой свободного времени может потратить целый день на написание и отправление открытки своей племяннице в Богнор-Регис. Один час будет потрачен на поиски открытки, второй — на поиски очков, полчаса — на попытки вспомнить адрес, час с четвертью на написание и двадцать минут на то, чтобы решить — брать ли с собой зонт, чтобы дойти до почтового ящика на соседней улице. Вся работа, которая у занятого человека заняла бы не более трех минут, может заставить другого упасть замертво после целого дня сомнений, тревог и тяжелого труда».

Чем больше времени мы отводим на выполнение задания, тем больше времени мы на него тратим, а чем больше времени мы тратим, тем хуже в итоге выполняем само задание. Невозможно работать в полную силу в течение нескольких часов подряд. Мотивация, сила воли и сосредоточенность — это ограниченные ресурсы, которые надо использовать экономно в течение дня. Трата большего количества времени только убивает мотивацию и делает выполненную работу хуже.

Итак, если работать меньше, то можно показать высокую продуктивность?

Часто кажется, что у нас нет достаточно времени на встречи с друзьями, поддерживание отношений и все те вещи, которые делают нас счастливыми.

Даже учитывая, что отношения с семьей и друзьями — это основополагающие ценности, эта проблема все же является актуальной для большинства.

Возможность меньше работать дает время на общение и все те вещи, которые нужны для личного благополучия. Звучит безупречно, не так ли? Уделяйте меньше времени работе, и у вас будет больше времени на досуг и встречи с теми, кого вы любите.

Однако это не так.

Исследование Кристобаля Янга и Шаюна Лима из Стенфордского Университета показало, что из 500 000 рабочих у большинства уровень счастья зависит от продолжительности рабочей недели. Мы чувствуем себя абсолютно счастливыми в выходные и наименее довольными в понедельник и вторник. Очевидно, не так ли?

Удивительно, что та же тенденция существует и среди безработных: даже те, кому не нужно было присутствовать на рабочем месте в течение недели, все равно в будни чувствовали себя менее счастливыми. Янг и Лим связывают это с тем, что общение с другими людьми является более важным для нашего благополучия, чем просто свободное время: вы не получите полного удовольствия от выходного дня, если потратите день только на себя.

Уделяйте время только той работе, которая важна

Итак, мы не станем работать лучше, если потратим больше времени на работу, и мы не станем счастливее, если получим больше свободного времени.

Сфокусироваться на продуктивности, а не на конечном результате — вот наша цель.

Оправдывая работу затраченными ресурсами и временем, мы попадаем в ловушку: например, «Я потратил 60 часов/4 месяца/8 лет на это. Я заслужил успех».

Современная поговорка гласит, что дело не во времени, а в самой работе. Для многих удаленных сотрудников или тех, кто работает по гибкому графику, это означает выполнение любой ценой, но радоваться энному количеству затраченного времени вместо гораздо большего количества просто смешно. Если мы будем думать только о том, что сделано, не думая о том, как много времени потрачено на задание и какова продуктивность его выполнения, мы не увидим полной картины.

Как объясняет Линн Ву из Уортонской школы бизнеса, измерять продуктивность работы в ее результатах — бессмысленно. Продуктивность — это не только то, что сделано, но и то, как эффективно вы работали над заданием.

Недавнее исследование Джулиана Биркиншоу из Лондонской школы бизнеса показало, что большинство работников умственного труда — инженеров, писателей и тех, кто «думает, чтобы жить» — тратит в среднем 41% времени на работу, которую легко могли бы сделать другие.

Мы инстинктивно держимся за задания, которые делают нас «занятыми» (а значит, важными). Мы хорошо себя чувствуем, когда наш график расписан по минутам и приходится ждать, что вот-вот станет легче и появится время на наши жизненные потребности. Как ни парадоксально, все мы хотим больше свободного времени и при этом держимся за вещи, которые его отнимают.

Стремление работать более эффективно очень сложно отследить. Инвестирование в навыки, планирование или обучение других для того, чтобы освободиться самому, освобождают время для действительно важной работы — не просто для дел, которые делают нас «занятыми».

Переосмысление работы и жизни

Во всех аспектах жизни — как рабочих, так и личных — дело не в количестве времени. Мы никак не можем на это повлиять: не существует способа добавить часов в сутки. При этом комплексный эффект долгих рабочих дней и бессонных ночей заключается в том, что вы почти всегда показываете плохие результаты.

Дело в качестве, эффективности, умении определить, сколько времени потратить на работу и решить, как эффективнее использовать это время. Когда мы думаем так, мы перестаем воспринимать время как единицу измерения своего дня.

Существует несколько способов решить, как более продуктивно распорядиться своим временем — каждый из них может использоваться как индикатор вашей эффективности.

1. Планируйте задания, а не время

В своем эссе Пол Грэхем предполагает, что единицей измерения времени таких специалистов как писателей и программистов является как минимум половина дня, а не часовые или получасовые интервалы стандартного расписания.

Работа получается лучше всего тогда, когда она не требует соблюдения жестких дедлайнов и графиков. Чтение, сочинительство, редактура — все эти занятия получаются лучше, если не приходится растягивать время или, наоборот, спешить, чтобы уложиться в сроки.

Работа на результат дает ощущение успешности и помогает ответить на вопрос, эффективно ли вы работаете.

2. Когда смысл найден, продолжайте работать

Мотивация и энергия — ограниченные ресурсы, их растрачивание впустую сводит к нулю наши шансы и делает работу бессмысленной.

Эксперименты доктора Стила, посвященные мотивации и прокрастинации, показали, что значимость — самый важный аспект для поддержания мотивации. Когда выполняемая работа кажется нам важной, мы наиболее мотивированы на ее завершение. Так зачем же останавливаться? Встречи можно и перенести, а рабочий азарт не так просто восстановить.

3. Станьте лучше, быстрее, сильнее

Как сказал Генри Дэвид Торо, «Быть занятым недостаточно: таковыми бывают и муравьи. Вопрос в том, чем ты занят».

Необходимо учиться ежедневно сосредотачиваться на чем-то значительном, это позволит нам чувствовать себя состоявшимися.

Не стоит ходить на работу просто для того, чтобы отсидеть рабочий день и похвалить себя — сфокусируйтесь на том, чтобы выполнять свою работу и чувствовать удовлетворение от этого, и только после этого уходите.

Мы можем изменить то, как мы работаем, только если мы изменим свое мышление.

4. Просите помощи

Часто мы настолько погружаемся в работу, что забываем о возможности попросить помощи. Особенно в небольших компаниях, где кажется, что каждый сотрудник загружен работой по-максимуму, сама идея прервать чей-то рабочий процесс своей просьбой кажется странной.

Однако от одного маленького вопроса или коротенькой беседы может зависеть, потратите ли вы на задание 5 минут или целый час.

Используйте знания окружающих вас людей таким образом, чтобы вы вместе могли работать эффективно.

Вместо заключения

Вам не нужно больше времени — вам нужно время, потраченное с умом.
Это приходит только с пониманием, что долгие часы, затраченные на работу, не делают ее хорошей.

Как четко подметил Сет Годин: «Вам не нужно больше времени… вам просто нужно научиться принимать правильные решения». Время — это почти всегда вопрос качества, а не количества, поэтому определяйте цели и достигайте их.